Liens vers la présentation des séminaires TMS

Créé à l’origine pour accompagner la formation Trajectoire Manager Sport (TMS), ce blog évolue chemin faisant vers diverses réflexions liées à mon activité « d’expertise » qu'il me semble pertinent de partager. La consultation pour les étudiants de TMS peut alors en devenir fastidieuse. La procédure « lien permanent » permet d’accéder directement à la présentation des différents séminaires :

« Flyer » de la formation http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2010/07/05/un-nouveau-blog.html 

Séminaire 1  http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/04/25/inscrire-un-projet-de-formation-dans-un-paradigme-epistemolo.html

Séminaire 2 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/04/25/des-mondes-bricoles.html

Séminaire 3 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/04/28/seminaire-3-pluralite-des-ordres-normatifs-et-usage-des-norm.html

Séminaire 4 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/06/17/seminaire-4-manager-dans-la-contingence.html

Séminaire 5 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/06/20/seminaire-5-apprendre-a-oser-a-utiliser-les-opportunites-et.html

Séminaire 6 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/06/20/seminaire-6-le-manager-reflexif-la-mediation-et-l-usage-de-s.html

Séminaire 7 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/06/20/seminaire-7-du-controle-de-gestion-a-l-intelligence-strategi.html

Séminaire 8 http://pfleurance.hautetfort.com/archive/2011/06/20/seminaire-8-une-synthese-la-conduite-de-projet-complexe.html

S’interroger sur l’effectivité des stratégies des organisations ?

1. Efficacité – Efficience – Effectivité ? Il est naturel de s’interroger si les ressources – au sens le plus large de ce terme - affectées à un programme d'action permettent d’atteindre les objectifs souhaités et répondent aux besoins préalablement identifiés. Référée aux idéaux de la mécanique, la notion d’efficience conduit à établir un rapport entre les ressources utilisées et les services produits visant ainsi à rechercher son optimalité. La rationalité causale consiste alors à choisir le moyen le plus efficace en termes de ressources (le moins cher, le plus rapide, …) pour atteindre un but donné. Le recours à des indicateurs quantifiables et souvent pensés comme étant « objectifs », est évidemment la première piste que les managers vont suivre pour tenter d’évaluer et/ou de contrôler les stratégies de leur organisation. Dans une gouvernance davantage basée sur des faits probants – i.e. l’approche « evidence based policy » - que sur les opinions et avis des parties prenantes, les indicateurs construits à cet effet sont susceptibles de fournir des informations nécessaires à la détermination d’objectifs stratégiques, au suivi des effets de ces stratégies et au final, d’informer les décideurs du niveau et de l’évolution d’un phénomène particulier. Les approches « evidence-based » cherchent à renouveler les démarches d’aide à la décision/action en proposant des méthodes offrant une alternative aux pensées stratégiques reposant trop exclusivement sur des opinions et s’exonérant – selon elles - de données « probantes » … à moins d’envisager dans une vision 2.0 impliquant la participation des acteurs, le paradoxe de la « sagesse des foules » qui avance que les meilleures décisions de groupe - émergeant en fait des désaccords et même des conflits - proviennent d'un grand nombre de décisions individuelles indépendantes. (James Surowiecki, 2005 cf. http://fr.wikipedia.org/wiki/La_Sagesse_des_foules).

Cette référence à la « politique des preuves » - aujourd'hui largement promue dans notre monde quantitativiste - nécessite de s’interroger sur le sens et la pertinence des propositions « statistiques » qui sont avancées pour rendre compte de l’effectivité des actions des organisations. L’effectivité concerne « ce qui est effectif, qui produit un effet  », i.e. « l’évaluation de la distance entre ce que l’on fait effectivement et ce que l’on voudrait faire » (Jean Louis Le Moigne, 1985 cf.http://www.mcxapc.org) et ne peut être évalué a priori par des indicateurs, sans s’interroger sur les intentions et les process de l’organisation. Par exemple, dans une vision non déterministe et émergente du management d’organisation dans des environnements très incertains, Sarasvathy (2001 cf. http://www.effectuation.org/research/papers) pense que le manager ne raisonne pas selon la logique de l’efficience mais qu’il applique une autre logique qu’il nomme « effectuale » qui consiste à partir des ressources dont il dispose et de rechercher les effets que ces moyens permettent d’atteindre. Un effet atteint devient alors un nouveau moyen, permettant d’atteindre de nouveaux effets, pouvant définir de nouveaux buts et ainsi de suite ... Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que les indicateurs de la performance organisationnelle changent – si l’on y prend garde - très vite de statut et prennent la place des objectifs de l’organisation impactant le fonctionnement au quotidien. Trop souvent le diagnostic – l’évaluation aidante – devient un outil de contrôle, de comparaison, de management de proximité (cf. ce blog « Comment faire pire en croyant faire mieux ? »).

2. La mesure des effets : de la nécessité de différencier des preuves de causalité et des preuves d’effectivité ? « Toutes choses étant égales par ailleurs », un raisonnement causaliste et normatif s’attache à établir une relation de cause à effet entre deux événements particuliers : par exemple, deux pratiques distinctes d’intervention susceptibles d’avoir des effets différents et observables sur des indicateurs construits de manière ad hoc. Ces perspectives s’attachent à tester des savoirs d’actions et/ou des savoirs d’expérience en posant le postulat fort (trop à mon sens cf. suite) que l’on peut élaborer des  hypothèses rationnelles pour expliquer l’efficacité d’une intervention/action singulière. Il peut être utile de rappeler les éléments de base de tout plan d'expérience ou de protocole expérimental soit : – un ou différents objectifs bien définis et mesurables ; – un ensemble de conditions particulières dans lesquelles l'expérience doit être réalisée ; – un certain nombre de sujets expérimentaux répondant à des exigences quantitatives et qualitatives définies par rapport aux objectifs expérimentaux ; – un certain nombre d’action bien identifiées appliquées aux sujets expérimentaux ; - une validation des résultats à l’aide d’outils statistiques souvent puisés dans le registre de la statistique mathématique linéaire. Globalement les recherches académiques actuelles voulant tester les effets d’une variable manipulée s’organisent principalement autour de protocoles permettant : i) la manifestation statistique - dite signification statistique à p <. 05 ou <. 01 - de l’effet de la variable manipulée sur la performance organisationnelle (au sens large du terme) – mais des questions complémentaires importantes du point de vue « clinique »  - i.e. opérationnel - auprès d'individus réels, ne concerne pas ii) la puissance de l’effet i.e. apporte des « preuves d’efficacité » concernant l’action engagée pour produire le résultat souhaité vis-à-vis des indicateurs – iii) les impacts différentiels des effets de la variable manipulée. La notion clé est qu’il n’est pas suffisant de regarder un effet statistiquement significatif du « traitement induit par la variable manipulée » pour donner la preuve de son efficacité. Pour être satisfaisant, il faut que la mesure des résultats ait du sens et que les effets positifs du « traitement induit par la variable manipulée » soient assez grands pour que le traitement en vaille la peine (ce qui conduit - a contrario - à éliminer la possibilité que l’effet puisse être petit et donc sans intérêt en pratique ce qui permet de rejeter cette piste d'intervention ; c’est en soi un résultat !). La taille de l’effet ou l’importance de l’effet du « traitement induit par la variable manipulée » est une étape trop souvent négligée dans les études surtout lorsqu’elles veulent répondre à des stratégies d'optimisation. P. Baumard (2012 p 175 cf. une présentation dans ce blog) attire l’attention sur le fait que « la production d'une connaissance à coups de dispositifs expérimentaux, de simulations et d'instrumentations éloignées du réel se substitue à l'apprentissage. Non seulement, nous n'apprenons plus de nos échecs, mais nous créons collectivement les leurres qui nous éloignent du réel. »

Il est certes intéressant d’établir les preuves de causalité pour valider une élaboration théorique et de dire qu’une intervention/action donnée produit « une différence statistiquement significative » en regard des critères de jugement de l’étude. Mais lorsqu’il s’agit d’évaluer les effets d’une nouvelle intervention/action, les preuves d’efficacité jouent un rôle fondamental car les managers aimeraient surtout savoir de combien les possibilités d’amélioration seraient augmentées, comparativement au choix qui consiste à ne pas mettre en œuvre cette intervention/action. Il existe toujours la possibilité de comparer des « odds ratio » (cf. http://quanti.hypotheses.org/603) i.e. le rapport de chance relative d’échecs et/ou de réussite correspondant à la cote de l’événement versus absence de cet événement dans le groupe concerné divisée par la cote de ce même événement versus absence de cet événement dans le groupe contrôle mais cela nécessite, un groupe contrôle toujours difficile à construire en management où les situations contrôlées s’éloignent largement des conditions contextuelles usuelles. Cette question de la concurrence entre types de preuves est un débat important entre les « théoriciens » qui procèdent souvent d’une réduction méthodologique et les « praticiens » qui mobilisent des connaissances de sources diverses : il importe donc de discuter « l’habitude » de privilégier les preuves de causalité de niveau élevé au détriment des preuves d’effectivité pertinentes pour l’action envisagée. D’autant que cette manière de « faire science » est dépassée depuis longtemps par la science de référence en ce domaine qu’est la physique (http://www.automatesintelligents.com/biblionet/2006/sep/mms.html) et comme l’affirme Hervé Dumez, 2012 « le programme de réflexion qu’il – le positivisme - a amorcé, même si tout le monde sait (enfin, dans les cercles un peu renseignés) qu’il a échoué, a joué un rôle décisif dans la pensée de la science et continue de nourrir cette pensée par delà son échec » (cf. http://crg.polytechnique.fr/v2/aegis.html#libellio).

3. A travers un jeu d'indicateurs « simples » on pourrait laisser penser que l’on dispose d’un outil de pilotage stratégique par les nombres mais les auteurs de ces approches oublient leur complexité et leur évolution : le niveau de l’action n’est pas forcément stable et la focale de l’analyse doit être capable de suivre les évolutions (des « objets aux process » cf. S J. Schmidt texte ci contre - « chemin faisant » cf. texte ci-contre de N. Couix). Les principes expérimentaux perdent rapidement de leur pertinence quand les conditions de l'expérimentation sont susceptibles d'évoluer, dans l'espace ou dans le temps, ou quand le « matériel » expérimental présente lui-même une certaine variabilité. Les résultats expérimentalement obtenus restent ainsi localisés dans le temps et dans l'espace et ne sont pas plus légitimement généralisables – a priori - que ceux d'autres méthodes d'évaluation. Dans de nombreuses situations, les causalités sont trop intriquées pour qu’il soit possible de prédire l’efficacité d’une forme d’intervention vis-à-vis d’autres paramètres. Les demandes des managers concernent en général, des phénomènes aux causalités trop complexes pour permettre une réponse dans le registre des causes efficientes (cf. http://pfleurance.hautetfort.com/list/textes-de-philippe-fleurance/2620357225.pdf). 

La face cachée des indicateurs ? La dictature invisible des chiffres incite à s’interroger sur le sens de la quantification et de la mesure : que quantifions-nous ? (cf. Alain Desrosières, 2008 : Pour une sociologie historique de la quantification, tome 1 et Gouverner par les nombres, tome 2 et bien sur François Jullien, 2002, Traité de l'efficacité). Une distinction importante est à faire entre quantification et mesure : avant de chiffrer, on commence par classer et définir, ce qui conduit à retenir une acception plus riche de la « quantification » que de la « mesure ». La mesure « mesure » ce qui est déjà mesurable, alors que la quantification suppose la définition et la mise en œuvre de catégories, de « conventions d’équivalence socialement admises » préalables aux opérations de mesure. Que quantifions-nous donc ? Et pourquoi, avec quelles intentions ? La quantification, sous ses différents formats, crée une façon de penser, de représenter, d’exprimer les choses (cf. par exemple, les formes de restitution des données). En ne considérant et en ne travaillant que sur des tableaux et indicateurs chiffrés on ne traite plus alors que d’une abstraction réifiée et inerte. Souvent dans une vision réductionniste, la « quantophrénie » (tendance à utiliser de façon excessive les statistiques dans les sciences humaines et sociales) transforme le travail sur les objets à quantifier en une recherche de virtuosité méthodologique stérile et vide de sens (cf. par exemple, le découpage des référentiels d’évaluation en de nombreux items …qu’il faudra cependant agréger par la suite !) s’appuyant sur une présentation pour le moins « naïve » de catégories dites discriminantes et de succession de chiffres sensés les documenter (cf la réflexion de la cour des comptes p 104 et suivantes - document ci-contre).

4. Efficace par rapport à quoi ? Vers des mesures intrinsèques de la complexité d’un système d’action. Nous envisageons les phénomènes que nous notons sous le terme de « performances organisationnelles » comme des émergences singulières dans des écosystèmes qui ne s’appréhendent pas avec les outils précédents. Pour autant, la question de l’évaluation de l’effectivité des actions organisationnelles ne peut être évacuée. En référence explicite avec les approches de la psychologie écologique (J.J. Gibson, 1977 – W. H Warren, 1984 - E.S. Reed, 1996) inscrites dans une logique de couplage acteur-environnement, on argumente le fait que l’on perçoit les propriétés de l’environnement selon une échelle intrinsèque qui nous est propre. Celles-ci pouvant être anthropométriques - selon notre taille, selon la hauteur et la largeur au niveau des épaules, par exemple - énergétiques, ou cinétiques et non selon des valeurs extérieures à nos possibilités d’action, telles que des métriques objectives (i.e. hauteur de la marche en soi pour l’étude de Warren i.e. en dehors de nos systèmes corporels singuliers permettant notre action). En fait, les dimensions du corps font office de métrique exprimée par un indice d’affordance Pi = Caractéristique _{environnement} / Caractéristique _humaine. Ce ratio s’exprime par un nombre sans unité i.e. un rapport entre i) une propriété de l’environnement à définir de manière pertinente parce que l’on pense qu’elle est impliquée dans l’efficience du système et ii) une propriété de ce système. Le système s’auto - organisant s’équilibre dans un mode d’action le plus approprié résultant de ces propres propriétés et des contraintes environnementales (cf. http://www.colby.edu/psychology/ps272sp09/Warren_1995.pdf). Warren (1984) a ainsi proposé d’avoir recours à la méthode de l’analyse dimensionnelle et de la mesure intrinsèque, qui consiste à utiliser une partie du système étudié comme métrique pour caractériser une de ses autres parties, par opposition à une mesure extrinsèque qui mobilise des unités étrangères au système - typiquement des unités comme le mètre (Cf. http://fr.wikipedia.org/wiki/Nombre_sans_dimension)

Nous proposons de reprendre cette méthode pour traiter de l’effectivité des actions des organisations. Au lieu de travailler seulement sur des données extrinsèques i.e. des métriques objectives telles qu’évoquées dans la partie précédente, il s’agit de réfléchir à travailler sur des données mettant en avant des rapports Pi pertinents. Par exemple, en reprenant l’indice « Préparation Olympique » qui consiste à attribuer des points aux fédérations selon la place que leurs athlètes atteignent dans les compétitions de référence, il est possible de traduire une part d’effectivité d’une organisation à l’aide d’indices de ce type soit : X1 le nombre de points obtenus par une fédération/discipline/équipe/pays aux Jeux Olympiques et X2 le même indice « Préparation Olympique » sur l’ensemble des compétitions de référence sur une saison. Le rapport X1/X2 traduit l’effectivité du collectif, du pays dans une mesure qui n’a certes aucune référence particulière mais qui va traduire le taux d’actualisation du potentiel sportif de l’équipe, du pays en contexte compétitif. Ce raisonnement consistant à utiliser une partie du système étudié comme métrique pour caractériser une de ses autres parties peut être utilisé pour d’autres paramètres liés aux stratégies des organisations. Un exemple issu de « Tableaux de l’Economie Française » Édition 2012 (p 10) nous montre la pertinence de ce type de ratio. L’un des indicateurs les plus utilisés pour illustrer la capacité d’une société à prendre en charge les personnes âgées est le ratio de dépendance, soit : nombre de personnes de 15 à 64 ans/ nombre de personnes 65 ans ou plus. Ainsi si en 1950, il y avait douze personnes âgées de 15 à 64 ans/1 personne âgée de 65 ans ou plus dans le monde – En 2010, il y a moins de cinq personnes âgées de 15 à 64/1 personne âgée de 65 ans ou plus. 

Vulnérabilités en contexte de performance et résilience : le manager peut-il enrichir ses points de vue pour créer les conditions de l’efficience individuelle et collective ?

1. Penser la vulnérabilité ? Une personnification et une simplification des relations sociales, des activités de travail, sportives, …  tend à proposer une explication universelle (a-située), intemporelle de l’action et à minorer le rôle des facteurs organisationnels, interactionnels, d’apprentissage, de compétences, … Dans ce contexte, il n'est pas étonnant qu'en cas d'échec, c'est logiquement la personne qui est en cause : elle ne sait pas s'adapter, elle stress, elle a besoin de retrouver l'estime de soi, etc. … Le risque est de tomber dans les pièges lucratifs de cabinets de « conseils » peu scrupuleux abordant ces questions sur un mode individuel et psychologisant, questionnaires douteux à l'appui, allant chercher les failles - non pas dans l'organisation collective du travail, du développement des compétences et des relations - mais dans celles de la vulnérabilité inhérente à l'humain en activité. Le masquage de la complexité induit par cette approche personnaliste ne contribue que très peu à améliorer le problème de la complexité de l’action, car les acteurs n‘ont plus conscience de la globalité de l’organisation, de ses interrelations … c’est-à-dire des effets systèmes émergeants non linéaire, non causaliste.

Les organisations et les managers ont besoin d’instruments plus ou moins sophistiqués pour construire des représentations adéquates des univers dans lesquels ils évoluent, pour coordonner efficacement leurs actions. Peut on alors penser les liens « individu - collectif – organisation » ? (cf. http://www.bertrandkeller.info/2012/06/11/3134-aborder-la-complexite-par-la-puissance-des-reseaux ). Il convient de discuter cette approche psychologisante, réductrice, essentiellement centrée sur les individus, leurs états mentaux et leurs intentions comme uniques déterminants des réalités vécues.

2. « C’est grâce à … ou à cause … du mental » : C’est une explication rapide et commune que l’on entend souvent pour expliquer les échecs, les aléas, … et les réussites de la vie sportive et professionnelle. Cette thèse internaliste porte l’idée d’un esprit isolé dans sa boîte crânienne (un « gouverneur central »), recevant des informations sur le monde extérieur par le biais du corps et traitant ensuite ces informations de façon à donner - en retour - des instructions au corps, pour agir dans/sur le monde de manière plus ou moins pertinente. Un dualisme du corps et de l’esprit qui conçoit des agents cognitifs parachutés dans un monde prédonné, pré organisé dans lequel ceux-ci doivent s’adapter à l’ordre préexistant en utilisant que leurs seuls outils cognitifs ! Cet acquis historique n’est actuellement plus discuté sur le fond et semble aller de soi. La tradition individualiste et réductionniste en sport a tenté d’identifier et mettre en exergue des facteurs dits « déterminants » de la performance et par suite de construire des dispositifs de « préparation » sur ces bases. Certes, dans un univers parfaitement stable, les critères de maximisation de la performance semblent plus évidents et faciles à développer que dans un environnement dynamique et non stationnaire, tel que nous pouvons l’appréhender actuellement. La perspective d’isoler et d’objectiver des facteurs « critiques » de la performance en ignorant les aléas du contexte est cependant paradoxale : les caractéristiques contextuelles et temporelles des systèmes d’action sont nécessaires pour comprendre ce qui est « critique » dans l’action située.

Que donne à voir cette thèse internaliste et les pratiques qui en découlent ? Le dualisme devenu le sens commun (que nous avons discuté dans http://preparation-mentale-pfleurance.hautetfort.com) a généré des pratiques de préparation du mental qui valorisant le seul niveau des représentations cognitives, ignore les détails pratiques et situés de l’action incorporée, l’environnement et la dynamique de l’action. Le monde vécu est vu comme réductible à une approche qui prétend faire de lui une copie d’une réalité prédonnée, typiquement la « réalité physique », qui lui fournirait ses structures et son architecture de base (vu alors comme le duplicata du monde physique, et comme redevable à ce dernier d’être ce qu’il est). Cette approche qualifiée d’objectivisme représentationaliste, est à notre sens non pertinente (cf. les textes sur le blog préparation du mental), parce qu’elle dépossède l’homme de son monde propre pour faire de ce dernier le reflet d’un monde anonyme, en quelque sorte « préhumain ». A nos yeux, en se focalisant essentiellement voire en surévaluant les capacités cognitives individuelles, cette thèse oublie les relations qui unissent les individus humains entre eux, à leurs outils et artefacts, aux institutions et organisations, aux réseaux d’échange sociaux, … en bref, au monde anthropologiquement constitué. « Pauvre manager qui ne serait qu’un psy ! » nous dit Claude Rochet (cf. son texte sur ce blog). N’oublions pas qu’en produisant des outils, des artefacts, des organisations, … l‘homme s’est construit un monde artificiel (au sens d’Herbert Simon, 1958) i.e. des systèmes anthropotechniques qui possède à la fois un caractère structuré et structurant. Dans un processus chargé de significations individuelles et/ou sociales, les relations entre ces systèmes anthropotechniques et les acteurs, conduisent à une adaptation  réciproque, résultant d’une longue expérience – une dizaine d’années en sport. D’où une hypothèse de coévolution entre la nature du dispositif et la performance : cette hypothèse implique pour le manager la nécessité i) d’une compréhension et modélisation de phénomènes complexes conduisant à la performance, et ii) d’organiser cette coévolution par une ingénierie ad ’hoc créatrice des conditions de la performance. La question pour le manager est bien de réfléchir l’organisation de ce système anthropotechnique comme un monde structurant non clos sur lui-même, laissant ouvert les possibilités d’émergence d’individus efficients dans toute leur singularité, i.e. sans préjuger du chemin pour y parvenir (cf. http://www.youtube.com/watch?v=e1LRrVYb8IE) 

3. Au delà des systèmes normatifs de « la mal mesure de l’homme » (S.J. Gould, 1997) qui se prévalent souvent d’affirmations fallacieuses en recourant à une forme de substantialisation des phénomènes psychologiques appuyée sur un positivisme naïf de la mesure du comportement de la personne (métrologie psychologique, et autres volontés de catégoriser les comportements humains comme les méthodes « Action Types », « ennéagramme », …), nous avancerons l’idée qu’un système humain est toujours inadapté et que cette inadaptation partielle est la condition même du process - toujours inachevé - de son adaptabilité. Las des catégorisations ! Un individu est toujours singulier dans la mesure où il n’est pas « substituable » : sa place ou son rôle ne peut pas préexister à l’individuation en acte qui fonde son existence. Il faut donc développer de nouvelles intelligibilités pour dépasser ces tropismes scientistes consistant à tenter de réduire le désordre - la variété - la variance - l’instabilité - l’incertitude - la créativité – … mais par contre à augmenter l’ordre - la standardisation - la conformité - la stabilité - la prévisibilité, … L’illusion « normale » de ces approches leur fait refuser l’atypie phénoménologique fondamentale de l’être humain (cf. Les maladies de l'homme normal, Guillaume le Blanc, 2004). Ne peut-on se demander comment une singularité - au sens fort d'unicité, d'incommensurabilité - devient possible et acceptable ?

Gilbert Simondon (1964 – 1989) dans une perspective philosophique différente, nous invite à penser l’individuation dans le contexte des interdépendances et des dynamiques de la relation de l’homme aux techniques et au monde social : l’individuation humaine est la formation à la fois biologique, psychologique et sociale, de l’individu toujours inachevé. De manière inverse aux approches – citées précédemment - qui ne s'intéressent qu’à l'individu constitué, qu'elles considèrent comme achevé (i.e. suffisamment stable et « catégorisable » a priori), c'est à partir de l'individu que Simondon étudie l'individuation : « Il faut opérer un retournement dans la  recherche du principe d'individuation, en considérant comme primordial l'opération d'individuation à  partir de laquelle l'individu vient à  exister et dont il reflète le déroulement, le régime, et enfin les modalités dans ses caractères ». Il faut supposer pour cela que l'individuation ne produit pas seulement l'individu, mais le couple individu - milieu. Ce qui signifie avant tout que la connaissance de l'individu n'est toujours qu'une connaissance approchée. Puisque l'individuation est le lieu d'une invention, d'une construction permanente de soi-même, il faut « essayer de connaître l'individu à  travers l'individuation plutôt que l'individuation à partir de l'individu ». Accorder un rôle privilégié à l'individuation, c'est aussi considérer de manière nouvelle le devenir de l'individu : il n'est plus altération d'un être achevé comme écart à un comportement moyen issu d’un testing, mais il est le mode même de l'être humain en société. Pour Simondon, il n’y a pas d’individu achevé possible, ni d’individualité, ni même d’individualisation, il n’y a que des  organismes en individuation, i.e. en opération constante de s’individuer. Et comme le rappelle Bernard Stiegler (2006), l’individuation humaine est triple, c’est une individuation « à trois brins, car elle est toujours à la fois psychique (« je »), collective (« nous ») et technique (ce milieu qui relie le « je » au « nous », milieu concret et effectif) ». Ceci est une question cruciale qui positionne différemment la vision relative aux notions d’identité personnelle, de management et de formation sportive/personnelle : ces questions ne sont pas abordées sous l’hypothèse d’une stabilité, d’une permanence personnelle et dispositionnelle qui permettrait l’accès aux dispositifs de performance, mais à partir de ce paradoxe d’une identité - ou plutôt de micro identités (Varela, 2000) - personnelle(s) construite(s) à travers la multiplicité des expériences et des situations offertes aux individus. Au delà de l’incitation à « la contemplation interminable du soi » telle que les mentalistes la mettent en œuvre, il en va alors, de la responsabilité du manager que de construire/organiser/dynamiser des dispositifs – comme les parcours d’excellence sportive - favorisant la résilience individuelle et collective.

4. Holling (1973) définit la résilience comme la capacité d’un système à pouvoir intégrer dans son fonctionnement une perturbation, sans pour autant changer de structure qualitative : il met l’accent sur la capacité de transcender une difficulté et de se transformer. Concept transdisciplinaire par nature, la résilience s’est développée sous l’impulsion de nombreuses observations (Boris Cyrulnik, 2001 - 2002) et concerne la capacité d’un individu, d’un système, d’une organisation à conserver ses fonctionnalités, et potentiellement ses performances, en présence de perturbations importantes, ou imprévues qui dépassent celles pour lesquelles le système a été conçu (s’il s’agit d’un système artificiel), ou auxquelles il s’est adapté (s’il s’agit d’un système naturel). Cette définition met l’accent sur les conditions loin des équilibres ou des instabilités peuvent faire passer le système dans un autre domaine de stabilité correspondant à un autre type de comportement : l'idée fondamentale est que la stabilité résiliente que nous observons dans des systèmes comportementaux complexes est le résultat d'un équilibre dynamique (cf. les textes sur la complexité dans ce blog)

Dans le management des « risques » inhérents à l’accompagnement de la situation compétitive, la variabilité de la performance ne peut être niée, mais cette variabilité est, tout à la fois, source de succès et d’échecs : elle peut être vue comme le résultat de combinaisons inattendues de la variabilité de la performance « normale » faisant face à la complexité du monde réel. La notion de résilience nous apparait heuristique pour évoquer les questions de vulnérabilités des athlètes : elle porte en soi une idée d’espérance, d’attentes positives, de croyances que les athlètes et les organisations peuvent toujours ajuster leurs performances à la situation actuelle. L'ingénierie de la résilience suppose alors de comprendre les réponses d’un « système performance » complexe par nature, aux variations internes ou externes : par exemple, la variété quotidienne de/à l’entrainement nourrit-elle une résilience au quotidien ? La résilience au quotidien de/à l’entrainement  nourrit-elle la résilience face à l’exceptionnel de la situation de performance ? Développer de manière proactive la résilience fait appel à des capacités spécifiques en « tension » (cf. sur ce blog et à ce sujet, l’analyse du métier d’entraineur national) : confiance et lucidité sur la situation – appréhension détaillée et vision globale – recours aux procédures et créativité – expérience et critique de l’expérience – bon sens et opportunisme – affirmation de soi et écoute – optimisme et conscience des limites.

5. « L’apprentissage de l’imperfection » c’est le titre d’un ouvrage de Tal Ben-Shahar (2010) qui s’inscrit dans le renouveau de la psychologie dite « positive » (Martin Seligman 2002 - Richard Lazarus, 2000) et qui s’éloigne d’une psychologie uniquement centrée sur l’étude des cas d’inadaptations et/ou pathologiques (anxiété, stress, …) en argumentant de « l’étude des conditions et processus qui contribuent à l’épanouissement ou au fonctionnement optimal des gens, des groupes et des institutions ». Il en va ainsi de l'idée de plaisir d'agir - oubliée derrière les analyses "one shot" de la performance substantialisée. Notons ce caractère « d’optimalité contingente » (et non de maximisation) que Tal Ben-Shahar développe dans son ouvrage et qui interroge la culture – ou pour le moins le discours voire les pratiques - perfectionniste du monde sportif « lâcher la perfection permet d'accepter ce que la vie vous offre et d'en tirer le meilleur parti ». Tal Ben-Shahar développe l’argumentaire que « Le perfectionniste a souvent beaucoup de mal à fournir un effort aussi soutenu. Son obsession de l'objectif à atteindre et son incapacité à profiter du parcours finissent par saper ses aspirations, sa motivation, et il est moins susceptible de fournir le travail nécessaire pour réussir » alors que « L'optimaliste, de son côté, est capable de profiter du voyage tout en restant concentré sur sa destination même si celui-là n'est pas une sinécure - car il lui faudra se battre, chuter, douter, souffrir parfois. Il est stimulé autant par l'attraction, que par celle du parcours dont il profite jour après jour. Il éprouve à la fois une satisfaction quotidienne et un sentiment d'accomplissement à long terme »

... Il faut apprendre à échouer, et en tirer des leçons pour réussir. Michaël Jordan – tout comme bon nombre de sportifs et entraineurs expérimentés - analyse ainsi : « J'ai manqué 9000 tirs dans ma carrière et perdu 300 matchs. C'est pour ça que maintenant je réussis ». Osons la métaphore avec le mythe de Sisyphe châtié par les dieux pour son orgueil et qui poussait éternellement sa pierre retombant du haut de la montagne. Contrairement au désespéré que l'on présente habituellement dans la mythologie, Camus considère qu'il faut imaginer Sisyphe heureux (Le Mythe de Sisyphe, Albert Camus, 1942). Sisyphe trouve son bonheur dans l'accomplissement de la tâche qu'il entreprend, et non dans la signification absolue de cette tâche « Cet univers désormais sans maître ne lui paraît ni stérile, ni fertile. Chacun des grains de cette pierre, chaque éclat minéral de cette montagne pleine de nuit, à lui seul, forme un monde. La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un cœur d'homme. Il faut imaginer Sisyphe heureux. »

« Complex Manager Sport » : un nouveau groupe ressource

L'objet de ce groupe : Management de projet dans la complexité - décisions en environnement incertain -  étude de cas à dimensions multiples – modélisation et simulation/jeux professionnels

Globalement, le rôle du manager consiste à comprendre, orienter et coordonner les divers acteurs de son organisation afin de les amener vers la résolution d'enjeux collectifs en prenant en compte ensemble les dimensions humaines, économiques, organisationnelles, technologiques, politiques et sociétales qui entourent les choix d’action.

Un état d’esprit : Pourquoi s'interroger sur la pertinence des savoirs utiles aux managers ? Les Grecs n'ont pas manqué d'observer que l'action impliquait une attitude d'esprit particulière, que la pratique finalisée, le « faire » affronté à des obstacles qu'il fallait surmonter pour réaliser un projet supposait un certain type d'intelligence des choses : i.e. une intelligence qui procède par détours, sensible aux réalités concrètes, aux expériences, mettant à l'ouvrage des ressources et des compétences d'habiletés, d'adresse — y compris celle de la ruse — pour construire et pour conduire la production de l'action efficace/efficiente. Engagée dans le devenir et l’action, cette forme d’intelligence est depuis longtemps refoulée dans l’ombre du « non savoir » : l'action n'a pas été reconnue, aussi naturellement qu'on pourrait le croire, comme un objet de raison. Tout s'est passé comme si, dans notre espace culturel et scientifique, la quête de la connaissance avait, en s'attaquant à l'objet « action », butée, dès l'origine et pour longtemps, contre un obstacle : celui que constituent, pour l'entendement l'instabilité de ses déterminations et de ses attributs, sa nature foncièrement contingente et la singularité des processus requis par un « faire » toujours « contextuel ». Le manager ne serait-il pas cet être ingénieux qui, doué d’intelligence rusée, mélange action et réflexion, dire et faire, conception et production ?

Doutant alors des grandes théories génériques du management et des solutions clés en main – et de plus dans le contexte sport de la gouvernance partagée - ce groupe ressource s’intéresse aux aspects pragmatiques, aux études de cas à dimensions multiples i.e. à des situations comme nœuds complexes de l’action professionnelle. Il en est attendu des savoirs singuliers utiles aux managers.

Une nécessité : Vers une organisation agile et un management 2.0 ? La nécessité de recourir à un management plus agile des projets et des activités ne fait pas l’ombre d’un doute dans des environnements faits de contraintes de performance, de besoin d’innovation, de multiplicité des parties prenantes, de complexité, d’incertitude… Dans ces mondes concurrentiels où ce qui est impossible pour les uns apparait possible pour les autres, il devient utile d’apprendre à travailler à créer des environnements favorables susceptibles d’ouvrir des opportunités : « l’inconcevable » implique la sortie radicale de nos systèmes de représentation.

Ce groupe ressource s’intéresse donc à l’agilité organisationnelle, un concept en phase avec les problématiques rencontrées par les organisations faisant face à un environnement « deeply ill structured » (profondément mal structuré), constitué de « wicked problems » (un problème est dit pernicieux quand il est difficile d'en définir la nature). Définie comme une capacité de reconfiguration organisationnelle permettant d’exploiter les opportunités offertes par le changement, l’agilité fait l’objet d’une véritable capacité organisationnelle visant à transformer le management d’un mode centralisé et planifié vers un mode décentralisé et réactif.

Ne devrait-on pas préparer les managers à de tels processus d’innovation ? C’est bien l’esprit de ce groupe ressource qui cherche à créer les conditions de l'innovation en interrogeant les modèles qui nous organisent. En regard de cette vision du métier de manager, les modèles de planification linéaire de projet, uniquement centrés sur la technicité de la mise en œuvre, reposant sur une logique au total déterministe et postulant une réduction progressive des aléas au fil du temps, n’apparaissent plus pertinents. Si les prévisions s’avèrent difficiles dans un environnement stable à faible variance, elles deviennent impossibles dans les environnements instables que nous connaissons.

Dans ce contexte, si le compliqué reste le territoire des experts, le complexe devient le territoire de l'intelligence collective ! Il convient alors de permettre à celle-ci de s’exprimer. Ce groupe ressources essentiellement ancré sur le partage d’expériences vécues, se veut donc un « atelier réseau » de partage, de réflexions, d’intelligibilité, de modélisation, de simulation (jeux professionnels) de situations complexes du management sportif. Concrètement et dans une stratégie d’accompagnement des managers, l’orientation prise est de travailler sur des Etudes de Cas à Dimensions Multiples, métaphores crédibles du vécu managérial. L’objectif est de permettre/déclencher  des échanges croisés - asynchrone et à distance – avec les personnes concernées sur le territoire national. Ce groupe est à priori très ouvert : l’esprit est d’attirer des acteurs/managers venant du sport mais aussi d'autres horizons pour peu qu'ils (elles) aient une volonté de partager leurs expériences de management « en complexité ». 

Outils de travail Outre quelques réunions plénières du collectif, les outils de travail de ce groupe s’inscrivent préférentiellement dans une stratégie web 2.0 en s’appuyant sur :

- un blog dans lequel on pourra trouver un certain nombre de réflexions et de textes d’appui tant au plan conceptuel que méthodologique (http://pfleurance.hautetfort.com )

- un outil collaboratif wiki - d’accès sur inscription - finalisé vers les études de cas à dimensions multiples  http://complexmanagersport.pbworks.com   

- un outil de communication sous forme de groupe de discussion LinkedIn : Complex Manager Sport où il convient de s’inscrire à LinkedIn pour participer aux discussions

- un dossier Dropbox (« cloud computing » pour le partage de documents lourds)  réunissant des films didactiques sur différents sujets « complexité » :   https://www.dropbox.com/sh/19frjqvi88g22jt/KxAFu-Odwj

Selon les cas, ces échanges croisés - asynchrone et à distance - suffiront à « l’apporteur de cas » pour y voir plus clair et avancer suffisamment dans ses actions professionnelles. Si ce n’est pas le cas et dans la mesure du possible, le groupe ressource peut organiser des situations d’apprentissage expérientiel sous forme de jeux professionnels que la communauté « Complex Manager Sport » pourra proposer en référence à des outils connus et/ou construire de manière ad hoc 

Accompagner les potentiels émergents ?

La formation et le renouvellement de l’élite sportive a toujours été un sujet central pour les fédérations sportives, C’est sans doute une évidence de dire que les dispositifs d’accueil des jeunes sportifs performants sont les premiers systèmes organisés, par lesquels ces jeunes acquièrent et développent des compétences susceptibles de les conduire au plus haut niveau.

Longtemps, la détection des jeunes talents et l’entrée dans ces structures ont fait l’objet de tests de différentes natures qui se voulaient prédictifs d’une réussite future au sein des « filières d’accès au sport de haut niveau ». Malgré la qualité et la quantité des études produites, les résultats de cette démarche normative n’ont pas été à la hauteur des espérances initiales. Pour de nombreux entraineurs expérimentés, leur jugement syncrétique leur apparait plus signifiant que les données statistiques issues d’un testing analytique.

Face à ces limites une seconde perspective s’est progressivement dégagée. Il ne s’agit pas tant pour les entraineurs de déterminer les qualités de base pour atteindre un haut niveau d’expertise, mais plutôt de comprendre l’émergence de l’excellence en s’appuyant sur l’idée selon laquelle, les qualités nécessaires pour parvenir à un haut niveau de compétence dans un domaine s’acquièrent progressivement et dépendent essentiellement de la qualité de l’environnement de la pratique dite « délibérée ». Cette transformation s’est accompagnée de la proposition d’un nouvel environnement organisationel – « les parcours d’excellence  sportive » - et de nouvelles pratiques plus atypiques d’accompagnement des athlètes.

Cet entretien s’organisera autour de quatre grandes thématiques :

- Entre ruptures et continuités : des « filières d’accès au sport de haut niveau » aux « parcours d’excellence  sportive », quelles visions peut-on avoir actuellement de la problématique de la détection des talents et/ou de l’accompagnement des potentiels ?

- L’accompagnement des potentiels en acte et en contexte : les stratégies singulières des fédérations sportives

- Des écosystèmes favorables au développement de l’excellence : réflexions sur l’environnement institutionnel de la formation de l’élite et la stratégie des « parcours d’excellence  sportive »

- Des vécus singuliers : organisations et itinéraires d’athlètes vers la haute performance

Cf. http://www.canal-insep.fr 

Prospective du présent et management durable

1. « Plus de la même chose … et encore plus de la même chose » ? Les grandes rencontres internationales et en particulier les Jeux Olympiques sont des donneurs de temps pour les managers et leurs équipes. Bien avant la réalisation effective des compétitions, ils doivent s’inscrire dans une boucle anticipatrice que l’on peut résumer ainsi : préparer un projet pour l’olympiade 2012 – 2016 nécessite de faire le bilan des JO 2012 et de l’olympiade 2008 - 2012. Une vision rationaliste de l’action du manager suppose que sur cette base, celui-ci fixe les buts futurs et raisonne de façon régressive de l’avenir vers le présent en évaluant par anticipation les conséquences des actions qu’il entreprend sur les buts qu’il poursuit, et remonte des conséquences souhaitées vers les actions qui les produisent. Ainsi, vu du futur, le chemin qui mène jusqu’à lui semble une nécessité d’où la tentation de ne considérer que cette voie d’approche du projet et de piocher dans la traditionnelle boite à outils du chef de projet. Cela suffit-il à enclencher une démarche innovante visant à poser des questions stratégiques pour un futur … déjà la ? : cf. les débats sur la gouvernance sportive de la commission culturelle de l’Assemblée Nationale http://www.assemblee-nationale.fr/13/rap-info/i4395.asp

Au final, la centration sur les moyens conduit à la prescription de nombreuses actions « ponctuelles » et « locales » mais prend le pas sur la visibilité stratégique de l’ensemble. « A l'absence de vision, on a substitué un entêtement obsessionnel de l'efficacité des moyens ; mais la stratégie ne se résume pas à l'organisation efficace de moyens pour atteindre un but » (Philippe Baumard – Le vide stratégique - 2012 p 14).  Boucle infernale cependant car la stratégie est orientée par le bilan et le bilan est orienté par la stratégie ! En se détachant d’une lecture symptomatique focalisée essentiellement sur les problèmes, il apparait important de recentrer l’attention sur une vision globale qui rend visible les dynamiques induites par le projet. Celles-ci fonctionnent sur des complexités humaines et organisationnelles largement sous estimées parce qu’elles sont ne sont pas explicitée ni collectivement élucidées, parce qu’elles impliquent l’associatif, parce qu’elles sont hors du système normatif ou encore parce qu’elles sont singulières. Cette démarche de nature prospective (cf. http://www.prospective.fr) exige donc un renouvellement des concepts et des outils pour comprendre les réalités que nous construisons pour demain : en fait nous avons du mal à appréhender ces nouvelles réalités, parce que nos modes de réflexion, souvent monocentrés et cloisonnés, peinent à initier des approches pluridisciplinaires et se saisissent difficilement de thématiques en reliance. Comme l’y invite ce blog, penser l’action dans sa complexité, c’est développer de nouveaux outils de pensée pour dépasser les tropismes habituels …

2. « La prospective du présent ». Comment faire ? D’abord en mettant à distance le sens commun de la construction de projet et/ou de scénarii prospectifs qui en anticipant les actions à venir, fige artificiellement les événements et leurs temporalités à un moment qui fait surement sens au moment où on le fait ... mais demain ? Passé, présent et futur ne sont pas des réalités, mais des représentations, des interprétations de la temporalité (cf. Etienne Klein que savons-nous du temps ? http://www.dailymotion.com/video/x3onk4_que-savons-nous-du-temps-partie-1_tech?fbc=505). Ces trois représentations sont en interactions, elles se construisent et se reconstruisent en s’influençant les unes les autres : après tout le présent actuel (il nous manque la forme ing de l'anglais pour signifier  l'idée de déroulement continu) est le futur d’un passé accompli ... qui en fait, est en train lui aussi de s'accomplir « ce qui est généré, génère à son tour ce qui le génère » (Edgar Morin 1977, p 190). A travers cette histoire événementielle, ces phénomènes de construction/déconstruction et l’attribution de sens aux événements ex ante et/ou ex post, c’est toute la question de la prospective et des phénomènes de « Path Dependence » (dépendance au sentier) qui est posée ici (cf. http://pfleurance.hautetfort.com/list/prospective-du-present-et-management-durable/le-projet-en-complexite-p-fleurance.html)

Paradoxe en effet : puisque nous construisons notre futur nous ne pouvons rien en connaitre de manière certaine et pourtant il faut bien croire en la réalité d’un futur pour relever les défis qui nous attendent afin d’impacter le présent (Jean Pierre Dupuy – Pour un catastrophisme éclairé – 2002). Bien que la prospective serve à éclairer l’action présente à la lumière des futurs possibles et souhaitables (voir les textes de l’atelier 17 de Pierre Gonod sur le site du réseau «  Intelligence de la complexité » http://www.intelligence-complexite.org et en particulier le texte ci-contre), un certain nombre d’auteurs s’interrogent sur la méthode traditionnelle des scénarios en vue de la construction de scénarii « futuribles » avancée initialement par Bertrand de Jouvenel et continuée sur le site http://www.futuribles.com (Cf. l’évolution de Michel Godet qui propose encore des outils quantitatifs – Mactor, Morphol, Micmac, … - sur le site http://www.laprospective.fr/methodes-de-prospective.html bien que dans un texte « bilan » ci-contre, il s’interroge sur le sens de ceux-ci). Ces démarches qui fonctionnent par extrapolation et qui font appel à des outils formels comme des enquêtes, des traitements statistiques, des agrégations de paramètres de nature différente, … « renforce ces effets de congruité auto-infligée par son processus consensualiste, son risque de création d'un état de groupthink et son dispositif d'expression des choix, limitant l'expression de perspectives incongrues. Il en va de même des dispositifs qui procèdent de la quantification des impacts potentiels d'événements futurs, puis de leur compilation dans des synthèses quantitatives » (Philippe Baumard, 2012 p 146). En essayant de relever les innovations, les émergences dans les actions et interactions quotidiennes des acteurs, la « prospective du présent » cherche à décaler les regards, à penser les choses autrement en s’attachant autant aux signaux faibles qu’aux tendances lourdes (cf. le texte d’Edith Heurgon, ci-contre). «  Les logiques dominantes canalisent l'observation sur des signaux qui viennent valider nos attentes, et éloignent l'attention stratégique des signaux qui viennent la contrarier. Dès lors, ce qui est « stratégique » peut très bien se situer dans cette zone d'observation délaissée, parce que, justement, elle ne permet pas de construire, ou de valider, une incongruité socialement et politiquement désirable » (Philippe Baumard, 2012 p 149). Si nous ne savons/pouvons pas anticiper ce que sera notre futur, nous pouvons travailler à rendre intelligible ce qui dans nos environnements d’action est déjà du futur et que nous ne voyons pas parce que nous n’engageons pas les questionnements ad ’hoc : cf. le rapport du conseil scientifique du conseil supérieur de la formation et de la recherche stratégiques 2011 http://www.csfrs.fr/images/csfrs/documents/rcs_csfrs_v07_mai_30_2011%20v3.pdf

3. « Comment faire pire en croyant faire mieux ? » (Partie du titre d’un ouvrage de Maya Beauvallet - Les stratégies absurdes - 2009). Cette auteure pose la question du tactique « local » et « ponctuel » vis-à-vis de la stratégie, en interrogeant l’idéologie managériale concernant les indicateurs de performance au sein de l’organisation. Ces indicateurs « top down » consommateurs de temps et d’énergie sont difficiles à établir et génèrent souvent des comportements inverses à ceux qui sont souhaités : c’est toute la dérive de la stratégie du « New Public Management » qui est concernée ici (cf. les textes du séminaire 8 et en particulier ceux de Claude Rochet sur ce blog). La mise en avant de ces indicateurs de nature « comportementale » réifie une vision institutionnelle normative (les bons processus, les bonnes pratiques qu’il faut récompenser en posant le postulat de l’incapacité à priori des acteurs) plutôt qu’une culture, à savoir la réflexion systématique et les changements permanents nécessaires à l’amélioration continue de l’organisation.  

« Les multiples essais et approximations successives qui permettent d’avoir une amélioration continue apportent bien plus de valeur aux organisations que des prescriptions appliquées aveuglément par des managers devenus tayloriens en raison de la réduction de leur rôle à cette dimension d’agent de maîtrise » cf. http://thehypertextual.com/2012/01/04/processus-forts-culture-faible/ Cécil Dijoux (cf. ses textes dans le séminaire 4 et ceux de Damien Joliot dans le séminaire 6) résume son point de vue en affirmant que l’organisation « de demain a besoin d’une culture forte bien plus que de processus forts. C’est de cette culture forte que naîtra au niveau des équipes opérationnelles ce souci d’amélioration permanente qui permettra de faire évoluer les processus dans un but d’optimisation globale de l’organisation » (cf. ci-contre le texte sur les retours d'expérience).

4. Eviter la tyrannie du consensus à priori. Il est urgent de questionner la verbalisation, le langage, que l’on utilise pour décrire les éléments de cadrage du projet. Par la seule énonciation, on crée ou on transforme une situation donnée … si l'on reprend les thèses d’Austin (1962) sur les « actes de langage ». Dans le « dire », il y a déjà le « faire ». Que le « faire » advienne, c'est une autre histoire - mais une histoire qui ne serait jamais advenue si le « dire » ne l'avait précédée. Plus on répétera ce quelque chose plus on y croira, et plus on y croira plus il y aura de possibilités d’advenir : nous faisons le parallèle ici avec les prophéties autoréalisatrices – l’effet Pygmalion – les effets de croyances – … en faisant l’hypothèse que la discussion des catégorisations toutes faites, la remise en cause du prêt à penser et l’effort de « nomination » - de « typicalisation » est un pas sérieux vers la possibilité d’une prospective (cf. Scott Berkun http://www.scottberkun.com/essays/how-to-be-a-free-thinker)

« C'est le premier élément de ce vide stratégique : le refus systématique de l'imagination. L'expression d'un raisonnement atypique et original y fait l'objet d'autocensure, ou de pression à la conformité. Les signaux faibles y sont repoussés. Ceux qui les portent ou les mettent en avant sont stigmatisés. L'obstacle est à la fois celui de la perte de la préoccupation authentique, et la magnification des réponses toutes prêtes, engendrée par des sociétés vivant dans l'immédiateté, l'hypertrophie de la disponibilité au détriment du sens, du spectaculaire au détriment de l'analyse. (Philippe Baumard, 2012 p 147) 

5. Le management durable est par essence, participatif. Chacun prenant les limites de sa propre vision pour les limites du monde « Réformer la pensée stratégique, c'est donc avant tout s'assurer de pouvoir mobiliser des cadrages différents, voire antagonistes, dans l'interprétation des événements ». (Philippe Baumard, 2012 p 152). Le chemin d’une prospective partagée et potentiellement « soutenable » ne commence donc pas par une définition à distance, centralisé et hors contexte des objectifs et des échelles de valeurs : c’est là que nous faisons intervenir les démarches participatives, la co-construction que nous défendons dans ce blog (cf. COMMOD) : il n’y a aucune raison de ne pas associer aux dispositifs de réflexion/recherche les acteurs concernés. Ces interactions croisées multidirectionnelles (« bottom-up », « top-down », croisées, latérales, …) permettant une appropriation effective par les acteurs en situation est une co-construction négociée qui porte sur les fins, les responsabilités et les usages.

Le rôle grandissant des écosystèmes dans les enjeux de gouvernance et les démarches participatives invitent donc à sortir de la focalisation actuelle - de nature solipsiste et « descendante » - sur les figures archétypale du Manager et du Président de l’organisation (cf. le texte ci-contre : L'accompagnement et après ?) : « une impasse stratégique se définit avant tout par un état d'aveuglement, de « congruité permanente », que l'on s'inflige à soi-même. Etre en situation de vide stratégique, c'est disqualifier tout événement non conforme à la tranquillité d'un esprit que l'on a mis en sommeil » (Philippe Baumard, 2012 p 146). La prospective partagée est une activité de synthèse, de reconfiguration qui en sport comme ailleurs, nécessite une action territorialisée de réseaux et d’acteurs tenus par leurs réalités locales (cf. i) les textes sur le concept 2.0 dans ce blog et ii). Yves Caseau - Processus et entreprise 2.0 - 2011 et son blog http://organisationarchitecture.blogspot.com/)

 

Historique des problématiques de la Formation « Trajectoire Manager Sport »

Parce qu’ils ont été très efficients, nous sommes en train de recycler les modèles de management et de gouvernance du passé en tentant de pousser leur efficacité au maximum. Est-ce la bonne stratégie ? Les nouveaux défis et les moments de transformation du sport de performance que nous vivons actuellement exigent que nous questionnions l’existant et que se construisent de nouvelles pratiques managériales pour anticiper et affronter les réalités émergentes. Ne devrait-on pas préparer les managers à de tels processus d’innovation ? C’est bien l’esprit de TMS - sorte de formation hybride dans la culture analytique dominante en sport - qui cherche à créer les conditions de l'innovation en interrogeant les modèles qui nous organisent : vous retrouverez l’historique des problématiques de la formation et des questions traitées ci contre http://pfleurance.hautetfort.com/list/textes-de-base-tms/historique-des-problematiques-de-la-formation-trajectoire-ma.html

Manager dans la singularité ?

A quelques mois des Jeux Olympiques de Londres 2012, les managers sportifs s’accordent une pause pour s’interroger collectivement sur leurs pratiques de management. Les situations complexes et très contingentes auxquels ils sont confrontés appellent à chercher moins des solutions optimales que des réponses singulières viables et des décisions prises à temps. Au delà de notre pensée universaliste - certes rassurante - mais qui est un risque majeur pour accompagner l’exceptionnalité, il s’agit de travailler cette notion de « singularité », de l’enrichir, de la diversifier, de reconnaître la multiplicité des singularités qui s’expriment en sport de performance. Parallèlement au défi cognitif de la réhabilitation du singulier, émerge donc un défi managérial à hauteur d’homme : accepter de manager dans le contexte de la reconnaissance des phénomènes singuliers de la performance, de l’atypie de ses acteurs, de ses process nécessite de réfléchir les formes d’organisation et de management qui étayent cette singularité en acte. (cf. ci contre l'organisation, les diaporamas et les vidéos en ligne http://www.canal-insep.fr/managerdanslasingulairte/)

Manager l'émergence ?

A propos de mon intervention lors du séminaire 4 de la deuxième session de TMS intitulé : Manager l’émergence (http://pfleurance.hautetfort.com/list/seminaire-8-la-conduite-de-projet-complexe/manager-l-emergence-p-fleurance.html).

Soulignons le paradoxe qui consiste à penser que l’on peut piloter l’émergence alors que les différentes définitions de celle-ci s’accordent sur le fait que les interactions entre les éléments composant le système génèrent des propriétés globales et des transformations qualitatives significatives qui ne peuvent pas être directement déduites de l’analyse des comportements locaux des composants individuels. De fait « a second extremely important implication of complexity perspective rests in the idea that the fundamental role of managers is to shape and create contexts in which self-organization can occur ». Les différents textes de ce blog cherchent à y concourir.

C’est à la fois un défi, une liberté, une responsabilité : i) le défi de construire une intelligibilité des réalités complexes que nous vivons, en évitant le réductionnisme et le simplisme ; ii) la liberté de concevoir des orientations et des choix par lesquels nous façonnons notre monde, c’est à dire la possibilité d’inventer un monde propre, une culture de l’organisation fédérale diraient certains ; iii) et par conséquence une importante responsabilité, car à travers ces mises en actes, c’est tout le sens du travail et l’engagement des collaborateurs que les managers étayent. Bien sur, cette responsabilité est à la fois individuelle et collective. La chaine sur « l'exercice de la pensée complexe » http://www.canal-insep.fr/PENSEE_COMPLEXE/  montre que cela est réaliste.