Séminaire 1 : Inscrire un projet de formation dans un paradigme épistémologique ?

1. Diagnostic externe/interne des ressources et des contraintes/faiblesses - facteurs de réussite et d’échecs, « bonnes » pratiques – matrices croisant différents types d’indicateurs - segmentations instrumentales/procédurales de l’organisation, arborescences et hiérarchies diverses - catégorisations à priori des personnes, de la personnalité, des tâches et/ou des situations – « reengineering » – « benchmarking » - modélisations de l’organisation, du leadership, du travail, de la société  … les théorisations et injonctions paradoxales concernant le management sont nombreuses et très hétérogènes. Elles s’inscrivent le plus souvent dans une vision positiviste de l'Homo Oeconomicus postulant l’individualisme de l’acteur social, l’omniscience du décideur, la rationalité « fins/moyens » des individus sur la base d'informations supposées parfaites, la séparation entre les process de la connaissance et de l’action, l’efficience de la « main invisible » du marché et ceci, dans l’objectif essentiel de la « maximisation de la valeur/profit » (même si il n’est pas évident de l'instrumenter à un niveau opérationnel)

Bien sur, le champ du management porte en lui-même ses propres critiques épistémologiques et scientifiques (cf. les Critical Management Studies) qui conduisent « l’apprenti manager » i) à s’interroger systématiquement sur le sens et les hypothèses sous-jacentes aux modèles proposés, ii) à douter du consultant qui nous dit « qu’ailleurs, il y a forcément un monde merveilleux »

2. Ces approches véhiculent consubstantiellement quelques faiblesses conceptuelles et fonctionnelles lorsque l’on veut les transposer trop rapidement dans le monde du management des organisations sportives qui est - à minima – confronté à deux grandes zones d’influences i) celle du management public qui dans le cadre de la mise en œuvre de la doctrine du « New Public Management » - largement appuyé sur des instruments de  gestion souvent issus du secteur privé - interroge les conceptions et valeurs « traditionnelles » des cadres du public et ii) celle du monde associatif qui avec un budget cumulé de 59 milliards d’euros en 2007, un volume d'emploi de plus d'un million de personnes, 14 millions de bénévoles, un nombre d’associations qui dépasse le million et ce dans de multiples domaines sociétaux – pose des questions de gouvernance qui dépassent le cadre originel de la loi de 1901. En considérant que les modes de coordination de base sont l'Etat (la régulation centralisée), le Marché (la privatisation et la concurrence), le mode de gouvernance associatif ne peut s'envisager ni par une simple transposition du modèle de l’entreprise, ni par celui du nouveau management public, mais bien par d’autres modèles à élaborer en acte ... tel que celui de l'auto-organisation, c'est-à-dire la régulation par les parties prenantes (Ostrom, 2010).

Construire, dans un système de régulations croisées, les orientations stratégiques de son organisation avec les hautes autorités sportives (fédération nationale voire internationale – ligue professionnelle – mouvement olympique) et les autorités régaliennes (état et collectivités territoriales) s’inscrit dans bien les « ill-structured situation »

3. Il apparait de plus en plus évident que le Directeur Technique National ou le directeur d’association sportive professionnelle n’est plus seulement – voire n’est plus - un directeur technique (sous-entendu de la technique de l’entraînement sportif) mais bien au-delà, un « manager », c'est-à-dire quelqu’un qui possède la manière de conduire, diriger, structurer et développer une organisation.

Cela suppose un dialogue serré et continu entre des compétences liées au registre de la gestion et du management. Gérer, c’est mettre en évidence la solution d’un problème qui, par construction, se trouve dans l’énoncé. Les règles du jeu sont posées et si l’on dispose d’un ensemble de données suffisamment exhaustif on peut, par épuisement des différentes situations, trouver une solution optimale : cela fait appel à une évidente rationalité procédurale s'exprimant sous la forme d'une dialogie continuelle fins/moyens rapportés aux contextes d’activités.

Manager par contre, c’est trouver une solution qui n’est pas forcément contenue dans les données du problème. C’est parfois même découvrir ou construire le problème. Cela dépasse alors le calcul pour la créativité, l’imagination et l’innovation.

4. Face à ces questionnements, il convient d’inscrire ce projet de formation dans un paradigme épistémologique : c’est, pour le responsable scientifique de la formation, spécifier (voire justifier) les hypothèses fondamentales concernant, d’une part, ce qu’il considère connaissable dans le monde dans lequel les organisations humaines et sociales fonctionnent, et d’autre part, la nature de la connaissance que l’on peut développer de ce monde.

5. Les analyses des processus métier que nous avons effectuées - au cœur du projet de haute performance - orientent le projet de formation. La complexité d’un système social « vivant »  - une DTN par exemple - pose un véritable challenge : nous avons de réelles difficultés à synthétiser une quantité très importante d’événements interactifs afin d’en comprendre les effets. Les systèmes qui ont pour propriété caractéristique de regrouper un nombre important d’entités font évoluer et complexifient - par leurs interactions avec les autres éléments et avec leur environnement - l’organisation interne de l’intégralité du système.

          Il est quasiment impossible de prévoir l’évolution de telles organisations de par le grand nombre d’entités en présence et de leurs interactions.

6. Une intelligibilité fonctionnelle du champ d’action des managers sportifs appelle alors un changement de convention épistémique visant à passer de l'ère de la « normalité et de la complication » à celle de la « singularité et de la complexité ». Les sciences de la complexité nous enseignent aujourd'hui que la complexité est certes irréductible, mais que l'on peut y évoluer, voire la piloter, si l'on se donne les outils adéquats.  

C'est l'objet de la formation TMS.