Prospective du présent et management durable

1. « Plus de la même chose … et encore plus de la même chose » ? Les grandes rencontres internationales et en particulier les Jeux Olympiques sont des donneurs de temps pour les managers et leurs équipes. Bien avant la réalisation effective des compétitions, ils doivent s’inscrire dans une boucle anticipatrice que l’on peut résumer ainsi : préparer un projet pour l’olympiade 2012 – 2016 nécessite de faire le bilan des JO 2012 et de l’olympiade 2008 - 2012. Une vision rationaliste de l’action du manager suppose que sur cette base, celui-ci fixe les buts futurs et raisonne de façon régressive de l’avenir vers le présent en évaluant par anticipation les conséquences des actions qu’il entreprend sur les buts qu’il poursuit, et remonte des conséquences souhaitées vers les actions qui les produisent. Ainsi, vu du futur, le chemin qui mène jusqu’à lui semble une nécessité d’où la tentation de ne considérer que cette voie d’approche du projet et de piocher dans la traditionnelle boite à outils du chef de projet. Cela suffit-il à enclencher une démarche innovante visant à poser des questions stratégiques pour un futur … déjà la ? : cf. les débats sur la gouvernance sportive de la commission culturelle de l’Assemblée Nationale http://www.assemblee-nationale.fr/13/rap-info/i4395.asp

Au final, la centration sur les moyens conduit à la prescription de nombreuses actions « ponctuelles » et « locales » mais prend le pas sur la visibilité stratégique de l’ensemble. « A l'absence de vision, on a substitué un entêtement obsessionnel de l'efficacité des moyens ; mais la stratégie ne se résume pas à l'organisation efficace de moyens pour atteindre un but » (Philippe Baumard – Le vide stratégique - 2012 p 14).  Boucle infernale cependant car la stratégie est orientée par le bilan et le bilan est orienté par la stratégie ! En se détachant d’une lecture symptomatique focalisée essentiellement sur les problèmes, il apparait important de recentrer l’attention sur une vision globale qui rend visible les dynamiques induites par le projet. Celles-ci fonctionnent sur des complexités humaines et organisationnelles largement sous estimées parce qu’elles sont ne sont pas explicitée ni collectivement élucidées, parce qu’elles impliquent l’associatif, parce qu’elles sont hors du système normatif ou encore parce qu’elles sont singulières. Cette démarche de nature prospective (cf. http://www.prospective.fr) exige donc un renouvellement des concepts et des outils pour comprendre les réalités que nous construisons pour demain : en fait nous avons du mal à appréhender ces nouvelles réalités, parce que nos modes de réflexion, souvent monocentrés et cloisonnés, peinent à initier des approches pluridisciplinaires et se saisissent difficilement de thématiques en reliance. Comme l’y invite ce blog, penser l’action dans sa complexité, c’est développer de nouveaux outils de pensée pour dépasser les tropismes habituels …

2. « La prospective du présent ». Comment faire ? D’abord en mettant à distance le sens commun de la construction de projet et/ou de scénarii prospectifs qui en anticipant les actions à venir, fige artificiellement les événements et leurs temporalités à un moment qui fait surement sens au moment où on le fait ... mais demain ? Passé, présent et futur ne sont pas des réalités, mais des représentations, des interprétations de la temporalité (cf. Etienne Klein que savons-nous du temps ? http://www.dailymotion.com/video/x3onk4_que-savons-nous-du-temps-partie-1_tech?fbc=505). Ces trois représentations sont en interactions, elles se construisent et se reconstruisent en s’influençant les unes les autres : après tout le présent actuel (il nous manque la forme ing de l'anglais pour signifier  l'idée de déroulement continu) est le futur d’un passé accompli ... qui en fait, est en train lui aussi de s'accomplir « ce qui est généré, génère à son tour ce qui le génère » (Edgar Morin 1977, p 190). A travers cette histoire événementielle, ces phénomènes de construction/déconstruction et l’attribution de sens aux événements ex ante et/ou ex post, c’est toute la question de la prospective et des phénomènes de « Path Dependence » (dépendance au sentier) qui est posée ici (cf. http://pfleurance.hautetfort.com/list/prospective-du-present-et-management-durable/le-projet-en-complexite-p-fleurance.html)

Paradoxe en effet : puisque nous construisons notre futur nous ne pouvons rien en connaitre de manière certaine et pourtant il faut bien croire en la réalité d’un futur pour relever les défis qui nous attendent afin d’impacter le présent (Jean Pierre Dupuy – Pour un catastrophisme éclairé – 2002). Bien que la prospective serve à éclairer l’action présente à la lumière des futurs possibles et souhaitables (voir les textes de l’atelier 17 de Pierre Gonod sur le site du réseau «  Intelligence de la complexité » http://www.intelligence-complexite.org et en particulier le texte ci-contre), un certain nombre d’auteurs s’interrogent sur la méthode traditionnelle des scénarios en vue de la construction de scénarii « futuribles » avancée initialement par Bertrand de Jouvenel et continuée sur le site http://www.futuribles.com (Cf. l’évolution de Michel Godet qui propose encore des outils quantitatifs – Mactor, Morphol, Micmac, … - sur le site http://www.laprospective.fr/methodes-de-prospective.html bien que dans un texte « bilan » ci-contre, il s’interroge sur le sens de ceux-ci). Ces démarches qui fonctionnent par extrapolation et qui font appel à des outils formels comme des enquêtes, des traitements statistiques, des agrégations de paramètres de nature différente, … « renforce ces effets de congruité auto-infligée par son processus consensualiste, son risque de création d'un état de groupthink et son dispositif d'expression des choix, limitant l'expression de perspectives incongrues. Il en va de même des dispositifs qui procèdent de la quantification des impacts potentiels d'événements futurs, puis de leur compilation dans des synthèses quantitatives » (Philippe Baumard, 2012 p 146). En essayant de relever les innovations, les émergences dans les actions et interactions quotidiennes des acteurs, la « prospective du présent » cherche à décaler les regards, à penser les choses autrement en s’attachant autant aux signaux faibles qu’aux tendances lourdes (cf. le texte d’Edith Heurgon, ci-contre). «  Les logiques dominantes canalisent l'observation sur des signaux qui viennent valider nos attentes, et éloignent l'attention stratégique des signaux qui viennent la contrarier. Dès lors, ce qui est « stratégique » peut très bien se situer dans cette zone d'observation délaissée, parce que, justement, elle ne permet pas de construire, ou de valider, une incongruité socialement et politiquement désirable » (Philippe Baumard, 2012 p 149). Si nous ne savons/pouvons pas anticiper ce que sera notre futur, nous pouvons travailler à rendre intelligible ce qui dans nos environnements d’action est déjà du futur et que nous ne voyons pas parce que nous n’engageons pas les questionnements ad ’hoc : cf. le rapport du conseil scientifique du conseil supérieur de la formation et de la recherche stratégiques 2011 http://www.csfrs.fr/images/csfrs/documents/rcs_csfrs_v07_mai_30_2011%20v3.pdf

3. « Comment faire pire en croyant faire mieux ? » (Partie du titre d’un ouvrage de Maya Beauvallet - Les stratégies absurdes - 2009). Cette auteure pose la question du tactique « local » et « ponctuel » vis-à-vis de la stratégie, en interrogeant l’idéologie managériale concernant les indicateurs de performance au sein de l’organisation. Ces indicateurs « top down » consommateurs de temps et d’énergie sont difficiles à établir et génèrent souvent des comportements inverses à ceux qui sont souhaités : c’est toute la dérive de la stratégie du « New Public Management » qui est concernée ici (cf. les textes du séminaire 8 et en particulier ceux de Claude Rochet sur ce blog). La mise en avant de ces indicateurs de nature « comportementale » réifie une vision institutionnelle normative (les bons processus, les bonnes pratiques qu’il faut récompenser en posant le postulat de l’incapacité à priori des acteurs) plutôt qu’une culture, à savoir la réflexion systématique et les changements permanents nécessaires à l’amélioration continue de l’organisation.  

« Les multiples essais et approximations successives qui permettent d’avoir une amélioration continue apportent bien plus de valeur aux organisations que des prescriptions appliquées aveuglément par des managers devenus tayloriens en raison de la réduction de leur rôle à cette dimension d’agent de maîtrise » cf. http://thehypertextual.com/2012/01/04/processus-forts-culture-faible/ Cécil Dijoux (cf. ses textes dans le séminaire 4 et ceux de Damien Joliot dans le séminaire 6) résume son point de vue en affirmant que l’organisation « de demain a besoin d’une culture forte bien plus que de processus forts. C’est de cette culture forte que naîtra au niveau des équipes opérationnelles ce souci d’amélioration permanente qui permettra de faire évoluer les processus dans un but d’optimisation globale de l’organisation » (cf. ci-contre le texte sur les retours d'expérience).

4. Eviter la tyrannie du consensus à priori. Il est urgent de questionner la verbalisation, le langage, que l’on utilise pour décrire les éléments de cadrage du projet. Par la seule énonciation, on crée ou on transforme une situation donnée … si l'on reprend les thèses d’Austin (1962) sur les « actes de langage ». Dans le « dire », il y a déjà le « faire ». Que le « faire » advienne, c'est une autre histoire - mais une histoire qui ne serait jamais advenue si le « dire » ne l'avait précédée. Plus on répétera ce quelque chose plus on y croira, et plus on y croira plus il y aura de possibilités d’advenir : nous faisons le parallèle ici avec les prophéties autoréalisatrices – l’effet Pygmalion – les effets de croyances – … en faisant l’hypothèse que la discussion des catégorisations toutes faites, la remise en cause du prêt à penser et l’effort de « nomination » - de « typicalisation » est un pas sérieux vers la possibilité d’une prospective (cf. Scott Berkun http://www.scottberkun.com/essays/how-to-be-a-free-thinker)

« C'est le premier élément de ce vide stratégique : le refus systématique de l'imagination. L'expression d'un raisonnement atypique et original y fait l'objet d'autocensure, ou de pression à la conformité. Les signaux faibles y sont repoussés. Ceux qui les portent ou les mettent en avant sont stigmatisés. L'obstacle est à la fois celui de la perte de la préoccupation authentique, et la magnification des réponses toutes prêtes, engendrée par des sociétés vivant dans l'immédiateté, l'hypertrophie de la disponibilité au détriment du sens, du spectaculaire au détriment de l'analyse. (Philippe Baumard, 2012 p 147) 

5. Le management durable est par essence, participatif. Chacun prenant les limites de sa propre vision pour les limites du monde « Réformer la pensée stratégique, c'est donc avant tout s'assurer de pouvoir mobiliser des cadrages différents, voire antagonistes, dans l'interprétation des événements ». (Philippe Baumard, 2012 p 152). Le chemin d’une prospective partagée et potentiellement « soutenable » ne commence donc pas par une définition à distance, centralisé et hors contexte des objectifs et des échelles de valeurs : c’est là que nous faisons intervenir les démarches participatives, la co-construction que nous défendons dans ce blog (cf. COMMOD) : il n’y a aucune raison de ne pas associer aux dispositifs de réflexion/recherche les acteurs concernés. Ces interactions croisées multidirectionnelles (« bottom-up », « top-down », croisées, latérales, …) permettant une appropriation effective par les acteurs en situation est une co-construction négociée qui porte sur les fins, les responsabilités et les usages.

Le rôle grandissant des écosystèmes dans les enjeux de gouvernance et les démarches participatives invitent donc à sortir de la focalisation actuelle - de nature solipsiste et « descendante » - sur les figures archétypale du Manager et du Président de l’organisation (cf. le texte ci-contre : L'accompagnement et après ?) : « une impasse stratégique se définit avant tout par un état d'aveuglement, de « congruité permanente », que l'on s'inflige à soi-même. Etre en situation de vide stratégique, c'est disqualifier tout événement non conforme à la tranquillité d'un esprit que l'on a mis en sommeil » (Philippe Baumard, 2012 p 146). La prospective partagée est une activité de synthèse, de reconfiguration qui en sport comme ailleurs, nécessite une action territorialisée de réseaux et d’acteurs tenus par leurs réalités locales (cf. i) les textes sur le concept 2.0 dans ce blog et ii). Yves Caseau - Processus et entreprise 2.0 - 2011 et son blog http://organisationarchitecture.blogspot.com/)

 

Historique des problématiques de la Formation « Trajectoire Manager Sport »

Parce qu’ils ont été très efficients, nous sommes en train de recycler les modèles de management et de gouvernance du passé en tentant de pousser leur efficacité au maximum. Est-ce la bonne stratégie ? Les nouveaux défis et les moments de transformation du sport de performance que nous vivons actuellement exigent que nous questionnions l’existant et que se construisent de nouvelles pratiques managériales pour anticiper et affronter les réalités émergentes. Ne devrait-on pas préparer les managers à de tels processus d’innovation ? C’est bien l’esprit de TMS - sorte de formation hybride dans la culture analytique dominante en sport - qui cherche à créer les conditions de l'innovation en interrogeant les modèles qui nous organisent : vous retrouverez l’historique des problématiques de la formation et des questions traitées ci contre http://pfleurance.hautetfort.com/list/textes-de-base-tms/historique-des-problematiques-de-la-formation-trajectoire-ma.html

Manager dans la singularité ?

A quelques mois des Jeux Olympiques de Londres 2012, les managers sportifs s’accordent une pause pour s’interroger collectivement sur leurs pratiques de management. Les situations complexes et très contingentes auxquels ils sont confrontés appellent à chercher moins des solutions optimales que des réponses singulières viables et des décisions prises à temps. Au delà de notre pensée universaliste - certes rassurante - mais qui est un risque majeur pour accompagner l’exceptionnalité, il s’agit de travailler cette notion de « singularité », de l’enrichir, de la diversifier, de reconnaître la multiplicité des singularités qui s’expriment en sport de performance. Parallèlement au défi cognitif de la réhabilitation du singulier, émerge donc un défi managérial à hauteur d’homme : accepter de manager dans le contexte de la reconnaissance des phénomènes singuliers de la performance, de l’atypie de ses acteurs, de ses process nécessite de réfléchir les formes d’organisation et de management qui étayent cette singularité en acte. (cf. ci contre l'organisation, les diaporamas et les vidéos en ligne http://www.canal-insep.fr/managerdanslasingulairte/)

Manager l'émergence ?

A propos de mon intervention lors du séminaire 4 de la deuxième session de TMS intitulé : Manager l’émergence (http://pfleurance.hautetfort.com/list/seminaire-8-la-conduite-de-projet-complexe/manager-l-emergence-p-fleurance.html).

Soulignons le paradoxe qui consiste à penser que l’on peut piloter l’émergence alors que les différentes définitions de celle-ci s’accordent sur le fait que les interactions entre les éléments composant le système génèrent des propriétés globales et des transformations qualitatives significatives qui ne peuvent pas être directement déduites de l’analyse des comportements locaux des composants individuels. De fait « a second extremely important implication of complexity perspective rests in the idea that the fundamental role of managers is to shape and create contexts in which self-organization can occur ». Les différents textes de ce blog cherchent à y concourir.

C’est à la fois un défi, une liberté, une responsabilité : i) le défi de construire une intelligibilité des réalités complexes que nous vivons, en évitant le réductionnisme et le simplisme ; ii) la liberté de concevoir des orientations et des choix par lesquels nous façonnons notre monde, c’est à dire la possibilité d’inventer un monde propre, une culture de l’organisation fédérale diraient certains ; iii) et par conséquence une importante responsabilité, car à travers ces mises en actes, c’est tout le sens du travail et l’engagement des collaborateurs que les managers étayent. Bien sur, cette responsabilité est à la fois individuelle et collective. La chaine sur « l'exercice de la pensée complexe » http://www.canal-insep.fr/PENSEE_COMPLEXE/  montre que cela est réaliste.

Séminaire 8 : Vers un management 2.0 ? La conduite de projet complexe

 1. Ce huitième séminaire achève le cycle de séminaires en présentiel mais pas la formation puisque douze jours de stage et la rédaction d’un mémoire professionnel contribueront à la finalisation de celle-ci. Bien que la formation ait mobilisé des Etudes de Cas à Dimension Multiple (ECADIM) et des modélisations/simulations sous forme de jeu professionnel (serious game - COMMOD), aller sur le « terrain » n’est pas sans poser quelques questions redoutables liées à la mise en avant du terme « terrain » qui de fait, laisse penser trop souvent, que l’on en a fini avec son pendant « théorie » i.e. les outils de l’intelligibilité des situations vécues. Rappelons que cette formation a cherché à contourner l’obstacle « savoirs vs action » en prenant de la distance avec la façon dont l’université encyclopédique découpe ses contenus en « disciplines » - ce qui la conduit à voir les pratiques en contexte comme des sciences appliquées (cf. séminaire 2). Pourquoi s'interroger sur la pertinence des savoirs utiles aux managers ? Doutant des grandes théories génériques du management et des solutions clés en main – et de plus dans le « contexte sport » de la gouvernance partagée - la vision avancée est pragmatique par le fait qu’elle est organisée autour « d’objets - processus » (cf. textes de présentation de la formation TMS) i.e. des situations comme nœuds complexes de l’action professionnelle impliquant dynamiquement l’articulation des activités individuelles (cf. texte modélisation du processus métier comme un système multi-acteurs) et non autour des disciplines et/ou des savoirs disciplinaires à transmettre pour ensuite tenter de les appliquer (i.e. « matters of concerns, » vs « matters of fact » cf. Bruno Latour ci-contre). La conception « rhizome » de la formation dans laquelle l'organisation des séminaires ne suit pas une ligne logique mais où récursivement tout élément peut affecter ou influencer tout autre, traduit notre rejet des catégorisations closes - à priori - sur elles-mêmes. On peut en attendre une suspension et un réexamen des catégories d’analyse habituellement manipulées lors de l’observation des activités de management.   

          Une vision objectiviste souvent trop peu réfléchie par les conceptions de l’alternance, laisse à penser que le « terrain » est un champ d’observation qui se livrerait passivement aux investigations et ce de plus, à partir d’outils préconçus … Pour discuter cette idée, nous avons mis en avant les notions d’auto-organisation et d’autopoïese propre à Humberto Maturana & Francisco Varela qui définissent un système autopoïétique comme un réseau de processus de production de composants qui régénèrent continuellement par leurs transformations et leurs interactions le réseau qui les a produits. En somme, l'organisation donne dynamiquement forme à son environnement en même temps qu'elle est façonnée par lui : nous l’avons appelé « monde propre » dans le séminaire 2. Ce qui fait dire à Michel Berry (cf. rubrique : réflexions pour un mémoire de terrain) « Lorsqu’on arrive sur un terrain, c’est comme en parachute quand on a peu d’expérience : on contrôle mal l’endroit où l’on atterrit » : l’observateur doit aussi s’observer dans son observation !   

2. Réfléchir l’organisation de sa structure : penser ensemble unité et diversité ? L’organisation de la Direction Technique Nationale à partir de familles de processus métier conduit à distinguer classiquement trois secteurs : le sport de haut niveau – la formation – le développement. Cette structuration verticale de l’organisation type 1.0 coïncide avec la division/spécialisation de la connaissance/compétence et de fait la priorité est alors donnée à l'optimisation « locale » de chaque métier en fonction des enjeux de la fédération. L’articulation et la coordination entre les processus métiers apparait alors simple (regroupement des acteurs par processus) et transparente pour le manager puisqu’elle est assurée à la fois par l’organigramme hiérarchique et par des rapports de type « taylorien » entre métiers et en particulier, entre ce qu'ils peuvent - à priori - espérer les uns et les autres comme coordination et cohérence issues de leur « cœur de métier » (cf. séminaire 4). Cette configuration en silo qualifiée de bureaucratie professionnelle par Mintzberg (1995) produit des figures archétypales (DTN, Directeur Général, CTR, Entraineur national, …) qui tendent à morceler les compétences, à différencier plutôt qu’à réunir, et pose la question du fonctionnement systémique de la fédération pour répondre aux demandes de ses « clients ». Les contextes et cultures fédérales – 350 disciplines et sous disciplines sportives - le niveau territorial permettent parfois une segmentation plus « horizontale » et singulière dans laquelle les structures sont construites autour des processus (par exemple, les Equipes Techniques Régionales) en passant d’une répartition des tâches par service à la constitution d’équipes multifonctionnelles, plus autonomes et centrées résultat.

Vers une organisation agile et un management 2.0 ? La nécessité de recourir à un management plus agile des projets et des activités ne fait pas l’ombre d’un doute dans des environnements faits de contraintes de performance, de besoin d’innovation, de multiplicité des parties prenantes, de complexité, d’incertitude,… Dans l’étude 2008 « Analyse de l’activité du Directeur Technique National et de la Direction Technique Nationale » - partie 4.1 du rapport - nous avons décrit trois modes d’organisation préférentielle de la direction technique nationale : d’une conception hiérarchique et descendante à une conception centraliste - d’une conception centraliste à une conception transversale et partagée - d’une conception transversale et partagée à une conception des systèmes ouverts dans lesquels l’organisation « en réseau » essaient de mixer de façon plus dynamique la structuration statique verticale, en formant des groupes multi-métiers selon les projets. Ces réseaux dans le travail sont des ensembles partiellement mouvants d’interactions - par exemple, des entités de travail momentanément pertinentes  pour développer une opportunité - différents en ce sens de la structuration de l’organisation : ils constituent des formes de coordination distribuée et « floue » vis-à-vis de celle-ci. La formation TMS s’est donc intéressée à l’agilité organisationnelle, un concept en phase avec les problématiques rencontrées par les organisations faisant face à un environnement « deeply ill structured », constitué de « wicked problems » (cf. ci contre). Définie comme une capacité de reconfiguration organisationnelle permettant d’exploiter les opportunités offertes par le changement, l’agilité fait l’objet d’une véritable capacité organisationnelle à transformer le management d’un mode centralisé et planifié vers un mode décentralisé et réactif. C’est pourquoi, nous avons insisté pour que les processus soient décrits et formalisés car à chaque fois que l'on formalise/cartographie - avec la granularité ad hoc - un processus métier avec ses acteurs on découvre comment il fonctionne réellement, comment il est mis en œuvre au quotidien (cf. les documents modélisation/simulation). C’est ainsi que - le plus souvent - cet exercice de réflexivité collective et/ou individuelle permet de découvrir des premières pistes d'optimisation (cf. les textes sur l’analyse de l’activité).

3. Le rôle managérial du DTN consiste à comprendre, orienter et coordonner les divers acteurs de « la DTN » afin de les amener vers la résolution d'enjeux collectifs en prenant en compte ensemble les dimensions humaines, économiques, organisationnelles, technologiques, politiques et sociétales qui entourent les choix d’action. Ce travail d’intelligence collective au sein de la DTN se caractérise par des porteurs de projets - i) qui créent des dynamiques dans des communautés de pratique qu'ils constituent dans un environnement distribué et dans une dynamique d'échelle temporelle diversifiée - ii) avec des risques anticipés à chaque action - iii) dans une organisation qui apprend en faisant et fabrique des normativités intermédiaires pour anticiper l'avenir en gérant le quotidien (Fleurance et Pérez, 2009). L’essentiel de l’activité consiste en un travail de reliance qu’Engeström (2008) nomme « knotworking ». Nous relevons ainsi la part croissante des interactions/relations humaines dans la communication du projet de/dans la DTN ce qui est d’ailleurs au cœur des mutations du travail contemporain de type 2.0.

Les managers doivent agencer/subir un nombre croissant de canaux et de dispositifs de communication, en face en face et à distance, de manière synchrone et asynchrone. Ces phénomènes suscitent à la fois des formes de fragmentation de l’activité ainsi qu'une multiactivité, par laquelle les DTN s'engagent simultanément dans des contextes hétérogènes d’action et d’interaction. Cette multiactivité entraine une surcharge cognitive qui induit des risques de tous ordres (professionnel, personnel, psychologique, …) et qui appelle une large réflexion sur les pratiques mises en œuvre pour gérer ces situations. Les nouvelles formes sociétales de communication (cf. Jean Paul Gaillard ci-contre) accentuent ce défi en exigeant des organisations, de nouvelles formes de collaboration, difficile à atteindre avec des méthodes traditionnelles descendantes. Les outils 2.0 (messagerie instantanée, visioconférence, blog, réseau social, …) au service d'un mode de travail différent, permettent de matérialiser et d'implémenter des pratiques collaboratives certes, mais leur usage modifie le temps du travail qui devient « anywhere, anytime » : ceci appelle le DTN et ses collaborateurs à formaliser les processus de transmission d'informations (préciser les rôles, les interfaces, les formats, les temps opportuns, …). Le DTN est alors confronté à ce nouveau dilemme : la communication devient de plus en plus nécessaire/projet/actions mais c’est un processus qui prend du temps … et le temps est une ressource rare de l'organisation et de ses acteurs.

 

Séminaire 7 : Du contrôle de gestion à l'intelligence stratégique en gestion

1. Quelle est la valeur d’un oiseau chanteur ? (Funtowicz & Ravetz, 1994) Cette question peut apparaitre saugrenue mais évaluer quelque chose qui échappe aux valeurs commerciales ordinairement connues, pousse à réfléchir à la fois nos raisonnements économiques et les modèles qui sous-tendent la production des connaissances en ce domaine. Les fameux « modèles » économiques dont les catégories ne rayonnent pas de clarté et d’évidence, traduisent souvent la prééminence d’une grille de lecture comptable et conduisent à s’interroger sur les fondements même de la « gestion » qui peut en découler. Évaluer la valeur d’un oiseau chanteur résume ainsi les questions que l’on peut se poser pour utiliser les sciences économiques et les sciences de gestion en tant qu’outils conduisant/accompagnant des prises de décision efficace et durable pour l'action/projet. Comment raisonnent les économistes ? cf. A. Kirman http://www.touteconomie.org/index.php?arc=dc009c  Quelles interrogations sur la pertinence des mesures actuelles de la performance économique, notamment celles fondées uniquement sur les chiffres du PIB cf. http://www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/fr/index.htm

Certes le « mercato » consiste à traiter les contrats de certains joueurs comme des actifs incorporels et d'aucuns estiment que le contexte du football constitue un exemple révélateur de la valorisation comptable du capital humain en sport. Mais au-delà de cette vision, quelle est la valeur d’une fédération sportive ? Quelle est la valeur du travail des milliers de bénévoles des clubs qui font le sport français ? Quelle est la valeur de ces collectifs organisés ? La question de la valeur monétaire des activités dans le secteur marchand et non marchand associatif force à être clairs au sujet de ce qui est évalué, comment cette évaluation est faite, et au final, quelle valeur a-t-elle ? (cf. le doc ci contre Qu’est ce qu’une externalité ?). Ces questions initiales veulent signifier l’esprit du séminaire : certes l’économie sanctionne l’organisation mais elle ne dirige pas la stratégie. Afin que puissent être précisés les moyens nécessaires au projet, sa mise en œuvre exige une réflexion sur la mission principale - d’ordre 1 - de la structure concernée (celle qui vaudra l'atteinte de l’objectif mais qui n’est pas si aisée que cela à  exprimer de manière claire et partagée cf. l’approche « lean » du séminaire 6), sous contrainte de quelques autres objectifs d’ordre 2 voire d'ordre 3. Le contrôle de gestion, au sens opérationnel du terme, constitue une aide au pilotage des organisations et influence le comportement des managers/des acteurs : les activités économiques et de gestion en acte n’ont de sens que par rapport au projet et c’est alors dans la sphère des actions et relations humaines et non en elles-mêmes qu’elles trouvent leur finalité. Quel impact sur les conceptions et activités « gestionnaires » du manager ?

2. La période actuelle incite à nous interroger sur les biens qui sont de « propriétés communes », comme en témoignent les discussions autour des logiciels libres, des recherches génétiques et de leur brevetabilité, de la qualité de notre environnement, de l’usage de la nature pour des activités sportives invasives, … « le » sport comme objet social pour ce qui nous concerne, et mettent les questions relatives aux régimes d’appropriation, d’usage et de gouvernance au cœur des problématiques de nos sociétés contemporaines. Les « commons » sont des ressources que les communautés humaines sont susceptibles de partager pour entreprendre une action, pour développer ou jouir d’un service, d’un produit, d’une liberté. Dans un raisonnement économique standard, la problématique initiale a été posée de la manière suivante : les ressources qui sont en libre accès - « biens communs » - ne peuvent être préservées qu’en se maintenant dans une situation de sous-consommation. Que la population augmente ou que les droits soient mal définis et nous assistons à la « tragédie des communs » (Hardin, 1968) : chaque acteur est pensé comme ayant intérêt à maximiser sa consommation et ce comportement conduit à terme, à la destruction des « commons » ne laissant alors que l’alternative de sauvegarde entre la privatisation (contrôle par le coût) ou le contrôle direct par la puissance publique.  Les « commons » sont susceptibles de partage et tout autant de privatisation, d’exploitation marchande unilatérale ou de contrôle par un pouvoir centralisé.

Ostrom (1990) nous permet de dépasser l’opposition frontale entre la gouvernance « éclatée » reposant sur l’appropriation privée et le marché d’une part, et la gouvernance « centralisée » via l’appropriation étatique et la loi d’autre part, laissant peu de place à une voie médiane de gouvernance, celle des « commons » via des communautés organisées. Elinor Ostrom nous dit que cette voie médiane de l'auto-organisation (i.e. la régulation par les parties prenantes) doit être considérée comme possible au même titre que les deux voies classiques : le mode de gouvernance le mieux adapté à un problème posé au sein d’une société donnée ne peut être décrété a priori ; il est contingent aux caractéristiques (techniques, politiques, culturelles, …) de ce problème et de cette société. Ses publications confortent les idées d’arrangements locaux, de renormalisations en acte, de créativité institutionnelle, d’autonomie et de responsabilité des acteurs locaux, de crédibilité des collectifs parties prenantes, … en donnant à voir des systèmes d’activités économiques reliés par des liens de coordination et prenant des configurations diverses en raison notamment, de l’hétérogénéité des compétences mises en œuvre et des complémentarités pratiques de différents acteurs, dont l’intervention combinée est nécessaire à l’atteinte de la visée de gestion de la ressource commune. L’efficacité et la durabilité des accords collectifs et solutions gestionnaires semble dépendre de mécanismes « fins » impliqués par cette « co-construction », telle la confiance, la taille des groupes, la valence des intérêts, l’existence de meneurs ayant l’expérience de l’organisation, l’existence d’un système judiciaire local, ... Sans angélisme ni naïveté donc, Ostrom montre ainsi qu’un certain nombre de conditions doivent être remplies. En débat donc une conception de la « rationalité en acte » plus ouverte et il semble – plus réaliste et humaine - que celle dont les économistes se réclament habituellement (i.e. mathématisée à l’extrême). Le système de régulations croisées entre les autorités associatives sportives et les autorités régaliennes est-il finalement une voie innovante ?

3. La vision rationaliste et optimisatrice de la gestion ? Le jeu de l'ultimatum (Henrich, 2004) interroge cette idée fortement répandue : une personne « l'offreur » dispose d'une somme de 100, et en propose une partie, à une autre « le répondeur ». Les deux joueurs ne se connaissent pas, mais chacun connaît les règles du jeu, et le répondeur sait de combien l'offreur dispose, et combien il propose. Le répondeur peut accepter l'offre, auquel cas il gagne ce qui lui est proposé, et l'offreur garde le reste. Il peut aussi refuser, et ni l'un ni l'autre ne gagne alors quoi que ce soit. Le jeu n'a lieu qu'une fois : les stratégies pour pousser l'offreur à modifier son offre initiale sont donc inutiles. Supposant que les deux individus impliqués soient des Homo Oeconomicus, c’est-à-dire deux individus parfaitement rationnels et totalement égoïstes, la théorie économique standard prédit que vous allez offrir le plus petit montant possible – 1 - et que cette offre sera acceptée par votre partenaire (après tout, c’est toujours mieux que rien !).

En fait, on observe un comportement tout à fait différent que celui qui est avancé. En dessous d'une certaine somme, le répondeur refuse presque toujours : qui accepterait un euro pour en faire gagner 99 à un autre avec qui il n’a pas de lien particulier ? Ce refus est une évidence émotive, humaine, interprétative, liée au sens de la situation. Nous ne sommes pas rationnels au sens de la rationalité économique pure et individuelle ! En agrégeant différentes considérations (i.e. réintroduction des éléments de contexte : culture, équité, loyauté, émotion, ..) les offreurs ont tendance à proposer bien plus qu'un euro (entre 20 et 50% de la somme initiale). Un management qui évite de se baser sur les comportements de l’agent représentatif issus de l’approche gaussienne (de la moyenne) ? Lors de ses travaux sur la répartition de la richesse en Italie, Pareto (http://www.liens-socio.org/Pourquoi-lire-Pareto-aujourd-hui) constata que 80% des richesses et des revenus de la société sont possédées par 20% de la population. On retrouve ce principe mathématique dans le champ des activités sociales hors du strict champ d’origine de l'économie. De fait, cela devient même une « loi » statistique qui se synthétise de la manière suivante : 20% des causes provoquent 80% des effets ou autrement dit en extrapolant « 20 % de ceci engendre 80 % de cela » : par exemple,  20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs, …ce qui n’est pas sans interroger le manager/gestionnaire ! Cependant l’application directe de cette « loi » - qui est une loi mathématique fondée sur des observations en nombre important - en toute circonstance comme intelligibilité de cas singuliers mérite, en regard des préconisations que l’on pourrait en tirer, une certaine prudence. Nielsen montre que dans d’autres situations sociales (par exemple l’expression sur un site web) cette répartition ne prend pas la forme 80/20 mais plutôt une forme du type 90/9/1 (loi de Zipf : http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Zipf ), avec 90% des gens qui observent en silence  - 9% qui interviennent peu, et 1% qui donnent 90% des contributions. La mise en œuvre des schèmes de gestion résultent aussi d’événements contingents et locaux, insérés dans une organisation qui l’influence et la détermine et sur laquelle elle est susceptible - selon toute vraisemblance - de peser à son tour. « Dans le fond, il n’est pas logique que je garde le club. Si j’étais une vraie businesswoman très raisonnable, je l’aurais déjà vendu » explique Margarita Louis-Dreyfus à propos du club de foot Marseille et de son manque de résultats en regard de l’investissement financier consenti (le Monde du 8 octobre 2001). Les managers peuvent-ils acter qu’ils interprètent les situations, y compris les actes et les intentions d’autrui, et tentent en permanence de construire/ manifester/accompagner dans leurs actes de gestion les processus d’action et d’interactions engagés ? Une double invitation donc visant à étudier les « actions de gestion » et la « gestion dans l’action » ; les deux aspects étant d’ailleurs intimement liés (http://eduscol.education.fr/cid46096/les-indicateurs-soci...) 

4. C'est l'intendance qui commande ? La face cachée des outils de gestion (Berry, 1983). Des instruments de gestion plus ou moins complexes (et de plus en plus nombreux sur le marché) comme un organigramme, une démarche qualité, une cartographie des processus, un budget, un tableau de bord, un indicateur, un progiciel de gestion intégré, une méthode de calcul des coûts, une systématisation de réunion, une procédure de compte rendu, un stage de motivation, une gestion de projet, une organisation des procédures budgétaires en mode Lolf, etc … sont mobilisés dans la gestion des organisations.  Certes ces outils structurent l’action et les interactions et sont des auxiliaires indispensables à l’action du manager, mais si « les instruments mobilisés dans la gestion constituent un élément décisif de la structuration des situations et de leur évolution, … ils engendrent souvent mécaniquement des choix et des comportements échappant aux prises des volontés des hommes, parfois même à leur conscience ; ils conduisent ainsi les organisations dans des directions voulues parfois par personne et les rendent même rebelles aux efforts de réforme ». Typiquement, l’affirmation analytique portée par des outils de gestion concernant l’atteinte de 50 objectifs et sous-objectifs (respecter le budget et aligner le système sur la stratégie et normaliser les processus qualités et … et … et) peine à rendre compte de la réalité d’un système complexe, des effets d’interactions et d’échelle qui s’y joue. Cette vision gestionnaire est « instrumentalisée, car elle est marquée par des modes qui, toutes sans exception, sont supposées résoudre tous les problèmes, du « tout contrôle de gestion » au « tout qualité » au « tout tableaux de bord équilibrés, au « tout indicateurs ». Cette instrumentalisation fait fi des présupposés philosophiques et politiques (quelle administration veut-on ?) ainsi que des êtres humains qui la composent (quelles valeurs voulons-nous promouvoir ?) » (C. Rochet, 2011)

Les notions d’outil, dispositif, artefact, d’objet intermédiaire, … contribuent à la reformulation d'une problématique ancienne et récurrente qui est celle du statut des objets techniques, de la pragmatique de leur usage et de leur appropriation dans les activités de travail. Les activités coopératives complexes que les objets techniques permettent/supportent, exigent – au delà de leur propre technicité « neutre »  à laquelle on les réduit souvent - la prise en compte et l'interaction des dimensions ergonomiques, cognitives et plus largement anthropologiques et sociales (cf. séminaire 2 - 3 et 4 )

5. Le Nouveau Management Public ? L’idée principale de cette nouvelle doctrine est que les méthodes de management du secteur privé, supérieures à celles du secteur public, peuvent lui être transposées. Le secteur public est jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son propre développement, non innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée. Dès lors, pour le perfectionner il est nécessaire d’accroître les marges de manœuvre des gestionnaires pour leur permettre de mieux répondre, au moindre coût, aux attentes des usagers. Cette conception du secteur public – et plus particulièrement de l’administration – est à l’opposée de celle de Weber pour lequel la « bureaucratie », véritable idéal type, est la condition même de l’efficacité par sa dimension rationaliste (cf. séminaire 2).

La réflexion sur les outils de gestion est importante dans le contexte des réformes et modernisations du secteur public, dans la mesure où ces changements s'appuient largement sur des instrumentations de gestion souvent issues du secteur privé. Evoquons ici, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1er août 2001, dont le but principal réside dans la recherche d’un meilleur pilotage des dépenses et dans une responsabilité accrue des gestionnaires. Les budgets sont dorénavant votés par programmes basés sur des objectifs stratégiques précis (cf. le programme sport). Les gestionnaires, plus autonomes, peuvent alors, au sein d’un programme, réaffecter les crédits (principe de fongibilité) comme bon leur semble avec toutefois l’impossibilité d’augmenter les crédits consacrés au personnel. Des indicateurs de résultat et de qualité évaluent les programmes ce qui permet de justifier ou d’ajuster les sommes affectées aux différentes missions (Bien que deux fonctionnaires sur trois doutent de la pertinence des indicateurs Lolf pour évaluer la qualité de leur travail ou celui de leur service, selon une enquête Ipsos pour la Cour des comptes : http://www.acteurspublics.com/article/07-11-11/le-rejet-d...)

6. La gouvernance partagée état – fédération. Comment se comprendre et agir ensemble ? : de la convention d’objectifs à la théorie des conventions. « La convention d’objectifs, en règle générale pluriannuelle, est l’outil central du partenariat financier entre l’Etat et les fédérations sportives. Elle concrétise la volonté d’engagement du ministère chargé des sports et de ses partenaires associatifs pour une participation commune à la mission de service public de développement des activités physiques et sportives. Elle est la traduction opérationnelle et financière d’une politique sportive partenariale (fondée sur le dialogue entre deux acteurs éminents du champ sportif) et contractualisée (fondée sur des engagements réciproques, évalués chaque année). La démarche repose sur la production d’un bilan critique de l’olympiade écoulée établi par la fédération, qui permet de définir pour 4 ans une stratégie fédérale, des orientations, des priorités et des moyens. Chaque année, le respect des engagements est contrôlé et les résultats sont évalués» (source MSJS). A la différence d'un contrat, où chaque détail serait explicité, lorsqu'il y a convention, les comportements attendus n'ont pas besoin d'être connus à l'avance, écrits puis ordonnés pour être obtenus.

Les conventions utilisées dans le cadre de la compréhension du fonctionnement des organisations peuvent être appréhendées comme des cadres interprétatifs mis au point et utilisés par des acteurs hétérogènes afin de procéder à l’évaluation des situations d’action et à leur coordination. La théorie des conventions (Dupuy JP & col, 1989) - approche hétérodoxe de l'économie en dialogue étroit avec la sociologie - cherche à comprendre comment les individus confrontés à des situations marquées par l’incertitude décident du comportement qu’ils vont adopter et comment, de ces multiples décisions individuelles, se dégage une certaine convergence, un certain ajustement des comportements des uns et des autres. Cette théorisation estime en effet que pour explorer les décisions individuelles, il ne faut pas postuler chez les individus les « intérêts », les « calculs », i.e. cette « rationalité » dont on parlait plus haut. Il faut au contraire écouter, enregistrer les raisons que les individus donnent pour rendre compte de leurs actions i.e. prendre en compte les « rationalisations » des individus plutôt que de postuler la « rationalité » de leurs décisions. Les conventions offrent donc des solutions efficaces et simples à des problèmes de coordination qui sont a priori complexes. Un nouveau regard porté sur la convention d’objectifs ?