Une intelligence collective technologiquement augmentée : « la mort » d’Excel ? Une nécessaire réflexion sur les outils de gestion

Le cadrage du séminaire 7 de l’Executive Master « Trajectoire Manager Sport (TMS) » « Du contrôle de gestion à l'intelligence stratégique en gestion » et l'étude à propos de « La face cachée des outils de gestion et le pouvoir structurants des outils » m’ont permis d’avancer - dans mon intervention - quelques réflexions sous la forme d’un document « Prezi » disponible à cette adresse : http://prezi.com/vje3upnaxdk6/tms-23-mai-aix/?kw=view-vje3upnaxdk6&rc=ref-4707909

Nous souhaitons d’emblée mettre l’accent sur la dimension ingénierique en avançant « ... l'inefficacité des théories aussi longtemps qu'elles ne sont pas accompagnées des instruments et des compétences qui leur donne un sens et un intérêt, ... ce ne sont pas les théories mais les dispositifs dont sont issues ces théories qui changent le monde, ... » (Michel Callon, 1999) et que si « A l'absence de vision, on a substitué un entêtement obsessionnel de l'efficacité des moyens ; … la stratégie ne se résume pas à l'organisation efficace de moyens pour atteindre un but » (P. Baumard, 2012). Le développement contemporain des sciences et pratiques d’ingénierie des systèmes complexes appelle cette réflexion. L’intervention s’est organisée autour de cinq grands thèmes qui sont autant de pistes à approfondir en suivant les liens hypertextes qui sont proposés.

1. Des outils de gestion on fait d'abord et avant tout l'expérience de la manifestation. Cette partie retrace le dispositif méthodologique de l’étude citée en référence et vise à qualifier « de quoi on fait l’expérience ». En termes de méthodes, il s’agit avant tout, d’éviter le caractère catégorisant à priori et veiller à ce que les dispositifs d’étude ne se transforment en grilles d'analyse préconstruites qui occultent la réalité à laquelle ils prétendent donner accès

S’éloignant - en conscience - d’une conception fantasmée de l’objectivité des sciences dures appréhendant les pratiques sociales, nos procédures s’inspirent d’une philosophie pragmatique et phénoménologique pour « faire avec » des process multi-niveaux, multi-échelles. La diversification des procédés de documentation de l'activité et la variation d’échelles permettent de construire des objets complexes et, de prendre en compte « la structure feuilletée du social ».

2. Cette partie veut discuter une dichotomie répandue qui perçoit dans la « gestion » le caractère instrumenté et quantifié de la conduite de l’action collective et dans le « management » les aspects, plus qualitatifs, de direction et  d’animation des équipes. L'esprit gestionnaire « evidence based policy » appuyé sur la sacralisation des chiffres laisse à penser qu’à travers un jeu d'indicateurs « simples » on pourrait disposer d’un outil de pilotage stratégique par les nombres.

Ouvrir la boîte noire de la construction des instruments de quantification, c’est mettre en évidence les objectifs d’action qui ont présidé aux choix effectués pour définir les critères retenus pour construire ces outils et les méthodes mises en œuvre.  Ils sont révélateurs des formes et des objectifs de l’action publique, et de la conception du bien commun qui leur est sous-jacente. La lecture de l’ouvrage « Désacraliser le chiffre dans l'évaluation du secteur public » d’Albert Ogien (2013) est d’une grande utilité

3. Un impensé des sciences de gestion : les outils - outre leurs qualités intrinsèques - structurent aussi l'action collective ! « … comptabilité analytique, tableau de bord, target costing, se muent en acteurs capables de vouloir, décider, imposer, chercher, trouver, choisir, animer à eux seuls la scène de l’entreprise, dans une sorte de théâtre animiste dont les personnages sont des instruments de calcul, des systèmes d’imputation et des tableaux d’indicateurs » (Lorino 2002 texte ci-contre). Les outils de gestion - entre autres outils - ne sont pas neutres : ils sont porteurs d'une théorisation du « réel ». Mais de quel réel ? Voila bien la question qui est adressée au manager créateur de son « monde propre » (cf. séminaire 2).

Si l'on admet que la coordination des actions humaines est problématique et ne résulte pas de lois de la nature (physique et sciences expérimentales standard), on peut comprendre que la rationalité humaine est d'abord interprétative et non pas seulement ou d'emblée calculatrice. (Girin, 1990). Et ceci, nous amène à discuter de l'idée de rationalité en sciences de gestion et des organisations. (H. Simon 1992 http://pfleurance.hautetfort.com/list/seminaire-4-manager-dans-la-contingence/1596441729.pdf)

4. Le passage du national (la CO) au local (le PES) : la question de l'intégration multi-échelles et les « big data » traverse l'ensemble des process. Un retour sur nos moyens de représentation et de compréhension : mettre en récit, raconter l’histoire de ses données, s’appuyer les  langages graphiques émergents, utiliser des techniques de visualisation pour augmenter la cognition, exploiter des saillances visuelles « artefactuelles » pour mettre en valeur/trouver des prises d'intelligibilité des données, améliorer la visualisation graphique pour permettre une « conversation réflexive » avec les données, …

Un certain nombre d’instruments informatiques sont aujourd’hui mature pour une utilisation quotidienne (Gephi, NodeXL, Wordle, Wordtree, navicrawler, Tableau, Netlogo, …) et apporter une aide à la gouvernance des organisations dans des environnements complexes et incertains où la maîtrise/suivi de l’information joue un rôle important

5. Dép(l)acer les bornes de l'écosystème pour assurer une gouvernance partagée : la fin d'un cycle managérial ? En nous appuyant sur un questionnement vis-à-vis de la notion de valeur, nous amenons à discuter de la seule pertinence - dans le domaine du sport - des théories classiques en économie qui rapportent la valeur des biens à la quantité de travail nécessaire à leur production et/ou à l’idée que c'est l’utilité des biens qui fonde leur valeur. Certes, ceci concerne les biens d'un certain type, c'est-à-dire ceux qui sont échangeables ou dont la valeur est quantifiable en termes d'argent. Le phénomène économique sera donc « combien de biens sont produits », « comment change la valeur des biens », « combien de biens sont échangés », « combien l'échange de biens augmente leur valeur et la richesse », etc. Est-ce que le manager sportif peut avoir cette seule option en tête ?

Fondamentalement, la question de la valeur pose celle de la manière dont on va internaliser les externalités qui sont très nombreuses dans le domaine du sport. De même nous apparait pertinente, l’économie des singularités qui rend compte de toutes les transactions portant sur des biens multidimensionnels et de qualité incertaine dont leur échange marchand est caractérisé par une incertitude radicale : (1) une incertitude stratégique qui renvoie au risque d’inadéquation entre une singularité et son client potentiel compte tenu du caractère multidimensionnel des biens singuliers ; (2) une incertitude sur la qualité, car au moment de la transaction, les singularités ne sont que des promesses, l’évaluation de leur qualité est différée en contexte (avocat, spectacle, …).  L’ouvrage « Manifeste pour une comptabilité universelle » (2013) d’un collectif d’experts comptables (...) ouvre la voie à la prise en compte des dimensions sociale, environnementale et de gouvernance qui viendraient compléter la comptabilité économique classique. 

La multiplication des intervenants autour de la performance sportive : réponses à une interview

1. Quel regard portes-tu sur la multiplication des intervenants (en général) autour de la performance sportive ?  Et en particulier sur les données psychologiques et  mentales ? D’abord un constat : Les études que nous avons menées sur les formes contemporaines de l’efficacité de l’action autour des sportifs de haut niveau amènent à constater une division du travail de plus en plus accentuée ; ce mouvement de spécialisation renvoie à la prise en compte de différentes activités qui apparaissent nécessaires à l’obtention d’une meilleure performance : spécialisation technique, préparations physiques spécifiques, élargissement de la palette des soins, travail sur le mental, sur la diététique, mais aussi sur la logistique, le management, l’accompagnement, ... Evidemment, les membres de ce « staff » sont le plus souvent hétérogènes en termes de pratique de référence, de culture et d’appartenance organisationnelle.

Chaque corporation intervenant dans le process de performance - se considérant comme indispensable - cherche à valoriser et à maximiser son intervention sur la base de savoirs très segmentés : il s’en suit une série de prescriptions paradoxales en direction de l’athlète, voire de l’entraineur. La tradition individualiste concernant l’explication de la performance humaine en sport a été d’identifier et de mettre en exergue des « déterminants » de la performance et par suite de construire un dispositif et des contenus d’entrainement sur ces bases. Concrètement, cela conduit à proposer des « ingénieries de l’individualité » que chacun peut repérer dans les différents types de préparation sportive proposés actuellement. Malgré les changements constatés ci-dessus, cet acquis historique n’est actuellement plus discuté sur le fond et tout semble aller de soi.

Mais on n’additionne pas les paramètres de la performance et la recherche de maximisation de chaque paramètre ne garantit pas la performance finale : le comportement agrégé - typique des systèmes adaptatifs complexes – est insaisissable là d’où viennent ces théories et ces modélisations non interactives des éléments de la performance n’entrainent pas les managers, les entraineurs, les athlètes à faire face à l'imprévu des situations de compétitions et bien peu se reconnaissent dans les visions analytiques et causalistes trop souvent éloignées de leurs vécus ainsi que de leur approche en situation réelle de compétition. Prendre acte de ceci a de nombreuses implications que nous essayons de manifester depuis plusieurs années dans nos études. Citons brièvement deux points parmi d’autres :

Les observations concernant l’expertise des athlètes mettent en évidence des formes d’activité ou des modes d’adaptation très efficaces et singuliers sans que, la plupart du temps, ceux-ci n’aient fait l’objet d’une intervention spécifique lors de l’entrainement. Ne se préoccupant généralement pas de l’action « agrégée » en situation, les recherches « segmentées » ne proposent pas de théories du développement des expertises singulières, et modélisent ce développement comme étant essentiellement l’apprentissage de processus isolés (… cf. les catégorisations usuelles physique, technique, mental, …) dont la reliance et les implications de celle-ci, ne sont jamais envisagées. Prenant l'individu et/ou un process isolé comme échelle élémentaire et centrale de la représentation des phénomènes étudiés, elles tendent même à considérer qu’il suffit de connaître ce qui différencie des athlètes experts, d’athlètes moins experts pour envisager ipso facto, des principes d’entrainement quel qu’en soit la nature (psychologique ou autre). Ce faisant, elles définissent implicitement l’intervention en entrainement comme la seule mise en œuvre de principes découlant rationnellement de connaissances sur des process d’athlètes experts. Et une telle mise en œuvre est pensée comme ne posant pas de problème particulier … On sait aujourd’hui qu’un tel présupposé est problématique. Penser l’entrainement comme l’application de règles issues de recherches sur le contrôle de la performance, se révèle insuffisant pour envisager la coordination des ressources disponibles autour de l’athlète.

C’est pour ces raisons que nous avons positionné le métier d’entraîneur national comme « chef de projet performance » invitant ainsi à quitter la référence habituelle au paradigme du « premier de cordée » - constitutif de la formation initiale des cadres techniques - pour entrer dans l’univers plus complexe du « chef d’orchestre ». D’autant que ceci ne concerne plus seulement les entraineurs, car de plus en plus d’athlètes souhaitent s’entourer de compétences qu’ils choisissent, voire créer leur propre structure d’entrainement.

La question du management des collectifs « performance » devient alors essentielle : de l’optimisation des ressources à la coordination des ressources, la vision « acteur-réseau » interroge les conceptions uniquement personnalistes et oblige à discuter un schéma ancien  (a-t-il réellement  existé ?) qui plaçait l’entraîneur au centre du système. Dans ce que l’on pourrait appeler un réseau d’acteurs, les comportements sont de fait interdépendants : les actions des différents acteurs dépendent à la fois de l’information sur la stratégie des autres acteurs et de la capacité à la rendre signifiante dans le projet global de performance. Dès lors, la complexité des systèmes sociotechniques « vivants » pose un véritable challenge : nous avons de réelles difficultés à synthétiser une quantité importante d’événements interactifs afin d’en comprendre les effets. Les systèmes qui ont pour propriété caractéristique de regrouper un certain nombre d’entités font évoluer et complexifient - par leurs interactions avec les autres éléments et avec leur environnement - l’organisation interne de l’intégralité du système. Il est quasiment impossible de prévoir l’évolution de tels systèmes de par le nombre d’entités en présence et leurs interactions. Ceci incite à questionner les approches réductrices essentiellement centrée sur les individus, leurs états mentaux et leurs intentions comme uniques déterminants des réalités vécues et ainsi, à chercher des modèles rendant mieux compte de la complexité des collectifs au travail. C’est dans cet esprit que nous avons créé le contenu de la formation « Trajectoire Manager Sport » http://pfleurance.hautetfort.com  

2. Ton  regard sur l'accompagnement psychologique à la performance a-t-il évolué au fil de ta carrière, et quelles sont les conséquences ou enseignements que tu en as tirés ? Au cours de mon parcours à l’Insep, j’ai été amené à faire évoluer mes questions sur l'accompagnement psychologique et la manière de l’aborder. L’évolution de mes réflexions a été influencée (i) par la nature des questions à traiter, largement marquée par les demandes des acteurs du monde sportif et ceci, en cohérence avec le positionnement institutionnel à l’Insep, d’une recherche « finalisée », « utile » ; (ii) par le peu d’évolution des questionnements épistémologiques et des connaissances dans le domaine de la psychologie du sport et des sciences de la cognition, en général (iii) par la progression de mes réflexions et de mes travaux personnels. Ceci m’a conduit à réfuter la notion de « mental » telle qu’elle est employée généralement par les  préparateurs du mental (http://preparation-mentale-pfleurance.hautetfort.com/list/elements-de-discussion-qu-est-ce-que-le-mental/2115154206.pdf). J’ai cherché à réagir - au moins - à deux dérives :

L’excessive personnification et psychologisation. Une personnification et une simplification des relations sociales, des activités sportives, …  tend à proposer une explication universelle (a-situé) et intemporelle de l’action (au sens pragmatique et phénoménologique) et à minorer le rôle des facteurs organisationnels, interactionnels, d’apprentissage, … Dans ce contexte, il n'est pas étonnant qu'en cas d'échec, c'est logiquement la personne qui est en cause : elle ne sait pas s'adapter, elle est stressée, elle a besoin de retrouver l'estime de soi, … Le risque est de tomber dans les pièges lucratifs de cabinets de « conseils » peu scrupuleux abordant ces questions sur un mode individuel et psychologique, questionnaires douteux à l'appui allant chercher les failles non pas dans l'organisation du travail, mais dans celle de la vulnérabilité inhérente à l'humain en activité de performance. Le masquage de la complexité induit par cette approche personnaliste ne contribue que très peu  à améliorer le problème de la complexité de l’action, car les acteurs n‘ont plus conscience de la globalité du système, de ses interrelations …

L’oubli de l’action (au sens pragmatique et phénoménologique) et de la corporéité. En assimilant l’esprit humain à un système informatique dont les compétences computationnelles signifient l’intelligence humaine, les sciences de la cognition sont parvenues à une conception de la connaissance qui la rend indépendante des conditions biologiques (mais aussi historiques et sociales) de sa réalisation en tant qu’action intégrée et finalisée dans un environnement naturel. Un système intelligent doit être en contact continu avec le monde physique pour agir et effectuer des tâches et pour cela, il doit posséder un corps ! Le paradigme alternatif  de l’Autopoïèse - auquel je me réfère - traite de l’esprit prolongé (extended mind) et de la cognition encorporée (embodied cognition) pour penser la relation circulaire action – cognition. Les implications de cette analyse m’ont conduit à questionner et réfuter le paradigme de l’enseignement des habiletés mentales pour mettre en perspective l’intelligibilité de l’expérience vécue, de l’agi en situation, privilégiant ainsi les aspects émergeants et auto-organisés de l’action située.

3. Si tu fais une différence entre ces 3 pratiques (psy/ PM/ coach), quelle est elle ? Un ouvrage de Paul Fraisse paru en 1980 et imaginant la psychologie de l’an 2000, me permet d’expliquer ma position : « Je vois l'avenir ouvert à des hommes qui, à partir d'une formation spécialisée, auront acquis une formation pluridisciplinaire qui leur permettra d'évaluer le poids  des différences variables impliquées dans chaque problème. Je ne sais pas comment les appeler … Je proposerai, comme un défi, de les appeler des anthropologues. ». Accompagnement, tenir conseil, supervision, tutorat, soutien, mentorat, parrainage, partenariat, système d’aide, entraide, médiation, coaching, groupe de rencontre du travail, retour d’expérience, … de nombreux termes porteurs de sens si différents ?

En dehors des querelles d’écoles, je ne suis pas sur que toutes les dimensions contenues dans ces termes, ne jouent pas à un moment ou à un autre, dans la démarche d’accompagnement entendue comme activité pratique. A priori, je ne m’appuie donc pas sur les technicités des pratiques d’interventions pour envisager le sens du projet. Ce qui me semble important de questionner est la relation « classique » d’aide définie essentiellement à partir du schéma de la réparation et/ou du manque pour jeter les bases d’une « aide à la relation » d’accompagnement. En avançant par exemple, le caractère « d’optimalité contingente » - et non de maximisation - la « psychologie positive » m’apparait aller dans ce sens.

4. Dans quelles circonstances as-tu eu l’occasion de côtoyer/ travailler avec l’un ou l’autre de ces spécialistes, et avec quels objectifs et résultats ? Pour illustrer ceci je reviendrais sur les groupes de rencontre des Directeurs Techniques Nationaux « Retour et Partage d’Expérience » que nous avons animés. Il s’agissait d’organiser et de faire vivre un lieu d'élucidation collective des différents enjeux « DTN » sur des sujets singuliers, très spécifiques, propres au management stratégique de projets dans un système de régulations croisées état - fédérations et dont la littérature fait rarement état : comment travailler à transformer l’expérience singulière de chacun en connaissances utiles pour l’action efficiente de tous ?

Dans le management des « risques » inhérents à l’accompagnement des situations sportives, la variabilité de la performance ne peut être niée, et cette variabilité est, tout à la fois, source de succès et d’échecs : elle peut être vue comme le résultat de combinaisons inattendues de la variabilité de la performance « normale » faisant face à la complexité du monde réel. Las des catégorisations génériques ! Un individu, un système est toujours singulier dans la mesure où il n’est pas « substituable » : sa place ou son rôle ne peut pas préexister à l’individuation en acte qui fonde son existence.

Il nous faut alors développer de nouvelles intelligibilités et donc de nouvelles ingénieries, pour dépasser les tropismes scientistes consistant à tenter de réduire le désordre - la variété - la variance - l’instabilité - l’incertitude - la créativité – … mais par contre à augmenter l’ordre - la standardisation - la conformité - la stabilité - la prévisibilité, … L’illusion « normale » de ces approches fait refuser l’atypie phénoménologique fondamentale de l’être humain. Ne peut-on se demander comment une singularité - au sens fort d'unicité, d'incommensurabilité - devient possible et acceptable ? C’est ce que nous avons tenté de réaliser lors de ce travail.